精益化安全管理体系在冶金企业的构建与探索.docx

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1、精益化安全管理体系在冶金企业的构建与探索近年来，在国家政策的大力支持和业内企业的不断努力下，冶金工业持续呈现良好发展态势，随着冶金工业迅速发展，冶金安全生产的重要性更加突出。冶金企业不仅要抓好现有的安全管理工作，还需要对安全生产的管理思路、方法和手段开拓创新。结合现代安全管理理论应用新思路、新方法、新手段是企业提升安全管理水平、创造良好经济效益的迫切需求。传统安全管理模式存在的问题传统模式下企业安全管理的科学性存在不足近年来，我国冶金行业在安全管理上已经取得了一些成就，但不可否认的是，整个冶金行业安全生产水平参差不齐，部分企业依然存在风险因素辨识不全、隐患排查不彻底、安全生产责任制落实不到位、

2、职工工作散漫、设备保护力度不强等一系列问题。可以说，完善安全管理体系迫在眉睫。传统的安全管理未能发挥企业内部管理最大活力传统的安全管理较片面，多偏于事后型管理，忽视系统管理，轻视基础管理，注重现场检查和监督，对安全管理未有宏观规划，哪里出现问题才管哪里。这种传统管理理念与现代企业管理理念相违背，又受到行业性质和企业观念的限制，加之企业的安全生产总是被动接受政府监管、安全风险管控依靠政府部门推动、隐患排查治理以安监部门行政执法为主，导致企业自主管理能力差，职工参与度不高，甚至一些企业的安全管理完全依赖政府监管。传统的安全管理无法实现“三全”管理“三全，安全管理来源于全面质量管理(TQC)的思想，

3、是指生产企业的安全管理实行“全员参与、全过程控制、全方位展开”。冶金行业相比于其他工业生产而言，存在着较大的产业关联性、环境污染性等特征，钢铁冶炼生产周期性强，生产过程存在高温、高压、毒害物质等风险因素，不仅生产管线长且复杂，还涉及岗位、人员众多，这给冶金企业安全生产带来很大的挑战，如果单纯依靠传统的安全管理，没有突破和提升，很难实现“三全”管理。实施“阿米巴”精益安全管理的必要性“精益”源自于精益生产，且在精益生产的理论上渐渐得到发展，成为了一种以精益管理理论为核心，以系统化管理为手段的精益管理新模式。“阿米巴”“阿米巴”（Amoeba）在古拉丁文中解释为变形虫，其身体可以向各个方向伸出为足

4、，使形体变化不定，其可进行自我调整来适应所面临的生存环境。精益管理是在精益管理的基础上，提出的一套以全员参与、独立核算为基础的经营管理模式，即把企业这个大整体划分成若干个小集体，每个小集体都按一个独立单元进行运营，独立核算，自负盈亏，并对最小的经营单元进行业绩评估。通过赋权经营，在企业内不断培养与领导理念一致的经营人才，实现全体员工共同参与、创造高收益、成就员工，彻底激活组织的经营管理模式。通过研究精益管理的内涵，将“阿米巴”精益管理思维融入企业安全管理，完善安全管理体系，完善安全生产标准，不仅能够实现全员参与，还能促使管理人员全面落实安全生产“三个必须”（管业务必须管安全、管行业必须管安全、

5、管生产经营必须管安全），更有利于企业安全生产主体责任的落实到位。同时还有利于推进企业组织机构的改革，促进企业创新活力的不断提升。精益化安全管理体系构建与实施“阿米巴”管理思维的核心是划分最小单元化的小团队和自主经营核算。将“阿米巴”管理思维融入企业安全管理体系，首先需要建立安全管理核算的思维模式。然后，将企业安全管理体系分类分级后，进行科学合理的单元化管理分割，形成一种量化的赋权管理模式。同时与“双重预防机制”和“安全标准化”建设体系相互支撑，构成更加完整的单元化自主安全管理模式。主要做法如下：构建精益化安全管理理念，确定安全风险管控经营思路1分析“阿米巴”经营和安全经营的共同特点“阿米巴”经

6、营管理是将企业划分为小集体（又称阿米巴），注重将盈利和降本融入小集体的经营核算中，直接反应小集体的盈利和降本水平，影响小集体的收入，实现激发全员活力的效果。现代企业安全管理与“阿米巴”经营管理有着非常相似的共同点，就是风险管控，“阿米巴”管理的核心是提升企业抵抗经营风险的能力，精益安全管理的核心是提升企业安全风险管控的水平。2.构建精益化安全管理理念以S公司为例，S公司提出借鉴“阿米巴”管理思维模式，推行精益化安全管理体系的理念。区域安全风险高低采用风险D值（依据1EC风险评价法）来衡量，通过安全改善可以实现D值降低。S公司将“阿米巴”中衡量小团体“盈利”水平的指标优化成衡量小团体的“降低D值

7、”的水平，将“降本”水平的指标优化成减少安全投入（包括资金投入和管理投入）的指标，以实现“阿米巴”安全经营理念的建立。借鉴“阿米巴”运行模式，推行安全风险管控经营的最小单元管理，构建最小单元运行和管理模式，通过最小单元的风险核算、安全风险管控水平（D值降低程度）核算和安全投入核算，采用评价对比的方式实现单元持续运行。图1为“阿米巴”安全经营理念。搭建“阿米巴”管理模型，制定安全管理体系结构1 .搭建安全“阿米巴”“量化分权”模式，形成多级“阿米巴”安全管理的运行模式S公司选取其全资子公司Z作为先行试点单位（以下内容均以Z公司为试点单位），将“阿米巴”安全管理运行模式划分为多级“阿米巴”，并对每

8、个层级明确了相应的权限、人员组建原则，统称为“量化分权”原则。针对现场布局、人员结构特点，打破原有的职能部门和管理层级的职责划分，重新建立安全“阿米巴”最小单元团队，并分别承担不同的设备分割单元的安全针对性管理。在组建“阿米巴”安全风险管控经营最小单元团队的同时，也会在不同层级组建高层级的“阿米巴”安全团队，用于为下级团队提供更多资源和监督下级团队运行。2 .明确“阿米巴”安全经营管理要素，构建最小单元安全管理机制通过对各“阿米巴”安全团队的风险值管控情况的评价，确定安全经营效果的优劣。借鉴1EC风险评价法计算各最小单元的安全风险经营初始值，明确了“阿米巴”安全最小单元团队的安全经营管理要素。

9、“阿米巴”安全最小单元团队通过风险辨识与管控、隐患排查与治理，以安全检查和安全改善为手段对安全风险进行控制，激发团队的管理效率，将“风险管控成效最大化、管理资源投入最小化”的经营原则贯彻在企业安全管理体系中。图1“阿米巴”安全经营理念3 .制定“阿米巴”安全经营核算原则，确定安全经营兑现方式Z公司通过安全绩效改革，实现了安全风险管控经营的逐级核算。通过建立安全绩效加分制度，实现了安全经营效益正激励的货币体现模式。当“阿米巴安全风险管控的最小单元团队，通过开展安全管理工作实现了降低风险值和提升安全管理水平时，将依据安全绩效加分制度计算出安全KP1分值，最终实现团队增加收入的作用。实施“阿米巴”安

10、全风险经营管理，实现风险辨识和控制1 .建立最小单元化安全风险管理团队根据“阿米巴”最小单元理念，在一线基层组建最小单元化安全管理经营单元，以机组承包制为原型，将专业管理人员划入最小经营单元。每一个最小单元成员包括设备操作员、设备维护员、设备点检员和了解设备（工艺）的管理人员。这种配置确保了小单元内的分工合理性，保证后续小单元内部的安全经营管理的自我循环和提升。2 .计算各团队最小单元安全风险值，形成风险经营基数。最小单元团队通过更加详细的风险辨识工作对设备单元进行风险辨识，并依据1EC方法计算出设备单元的风险总值。不同的最小单元团队可能负责的设备单元相似性比较高，因此在计算风险总值时，管理者

11、要将相同的设备风险值保持一致。各个设备单元的风险值将作为最小单元团队风险经营基数，后续工作始终围绕风险经营基数的变化进行管理。3 .开展最小单元风险经营攻关与核算Z公司确定了风险经营管理阶梯绩效核算方案，内容如下。（1）以消除代替或工程技术手段降低风险项目为考评内容：本月风险值较上月总D值降低1%以上，绩效加4分；本月风险值较上月总风险值降低2%以上，绩效加8分；持续两月未降风险值，在第二个月开始计算，每月绩效扣10分。（2）以消除代替或工程技术手段降低风险的典型项目为考评内容，且本月风险值较上月总值降低现以上，可增加安全绩效分数：通过专业审核1个项目，加1分；通过专业审核2个项目，加3分；通

12、过专业审核3个项目，加5分；通过专业审核4个项目（包括4个）以上，加7分。各最小单元团队通过不断开展内部风险经营攻关，实现风险经营数值的下降，获得团队安全经营效益。4 .针对企业安全风险深度管控，实现区域风险有效分级管控按照“作业任务全覆盖为基础，作业过程再分析为关键，持续精进提升为核心”的思路。通过对区域内作业项目的执行过程进行风险识别，对现有风险控制措施进行评估，以规程文件审核来进行作业项目的评估，确定项目风险D值。通过逐项、逐步的分解分析，提出风险管控水平精进的具体措施，追求作业风险的不断降低。考虑不同作业任务对应的风险特征不同，将作业任务分三类进行分析，分别是常规手动作业、手动干预作业

13、（含生产状态下的设备巡检维护、抢修）、检修施工作业项目。对各类型作业任务按照其常规的安全防护手段、现行措施、作业依据，逐项进行实际作业执行过程观察、小组内研讨审核。通过观察和研讨进行风险等级量化评判，并形成可优化改进的安全“阿米巴”改善项目。安全“阿米巴”追求安全管理水平的持续提升，通过对作业项目的观察、评审发现问题，针对问题制订优化提升的改善项目，利用项目实施不断消除风险点或降低风险，是安全“阿米巴”工作的核心。其工作效果通过风险D值的变化进行量化评估。5 .充分发挥高层级“阿米巴”安全团队的指导作用高层级“阿米巴”安全风险管控经营团队是代表公司更高层级的专业力量团队，在整个体系运行过程中起

14、到指导、协助、监督的重要作用。Z公司定期组织高层级“阿米巴”安全团队对最小单元团队进行安全绩效经营指导工作。一般采用选取某一最小单元机组进行现场高层级“阿米巴”指导活动。指导工作将围绕最小“阿米巴”安全团队发现的由于资源受限无法解决的问题进行重点技术攻关，实现风险控制。基层小单元团队在风险改善过程中提出技术等需求，都需要高层级阿米巴安全团队给予更多的支持。实施“阿米巴”隐患排查经营管理，实现隐患深入排查和治理隐患排查经营管理是实现最小单元区域风险持续可控的重要手段。“阿米巴”最小单元团队在开展风险经营的基础上，针对最小单元设备编制隐患排查标准，包括安全履职项目和风险控制项目。为更好地计算各“阿

15、米巴”小团队的隐患排查经营效果，经系统调研最终确定了隐患排查经营指标，主要包括隐患排查率、提报隐患人员参与度、隐患整改周期完成率和优质隐患提报率。同时，这些数据使S公司安全生产“双重预防控制系统”更加完善，实现安全指标量化计算，促进隐患排查科学分析。实施“阿米巴”安全检查经营管理，实现持续运行公司级“阿米巴”最小单元化安全检查是高层级“阿米巴”安全团队的安全检查活动，目的是验证基层“阿米巴”小团队是否有效运行。基层最小单元“阿米巴”团队定期上报安全“阿米巴”工作计划，主要包括最小单元安全检查和隐患排查计划、最小单元风险改善计划。基层最小单元“阿米巴”团队根据时限要求完成工作内容，并将情况上报上

16、级“阿米巴”团队。上层“阿米巴”团队采取复查的方式，检验各基层最小单元团队安全经营效果，检验结果纳入安全绩效，结合PDCA管理，实现安全检查经营管理持续运行。“阿米巴”安全经营效果累计加权，实现区域安全绩效计算和公布Z公司将最小单元“阿米巴”团队在风险管控、隐患排查、安全检查等方面的情况进行安全经营核算，可以确定各个“阿米巴”的安全经营情况。各“阿米巴”安全经营团队的安全绩效累计加权情况将直接影响该区域单位的整体安全绩效情况。精益化安全管理体系的实施效果风险可控，经济效益增加安全生产和经济效益既辩证统一，又相互制约，两者共赢是所有生产企业所追求的最终目标。安全生产带来的潜伏经济效益是看不见、摸不着的，也很难计算，但是通过实施“阿米巴”安全经营管理，建立了岗位职工以团队为基础的安全经营思维方式，实现风险控制与安全绩效挂钩，当安全风险