招标投标-华胜天成IT应用实施项目投标书 精品.doc

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1、华胜天成IT应用实施项目项目投标书业务和系统一体化，增强企业竞争力。TM 保密声明本文件包含毕博独家保密资料。此标书中的资料、方法和理念是专供华胜天成科技有限公司（以下简称：华胜天成）用于评估毕博为其提供服务的能力。本文件所包含的信息所有权属毕博，因此华胜天成除评估目的以外，不得向非华胜天成或其关联公司现任职员的任何人士展示、传阅或派发本文件，或将其内容向第三者透露。特别是其中包含的客户案例，仅供华胜天成管理层阅读参考。在与毕博正式确定咨询服务关系之前，华胜天成不得实施本文件所包含的理念和工具，并承诺严格遵守此保密条款。目 录我们对项目的理解5项目背景5项目目标5项目范围5项目成功要素5整体解

2、决方案介绍6解决方案总体介绍6管理流程的改进7业务流程的设计直接影响企业竞争力7业务流程设计7业务流程重组策略目标7企业风险模型8进行业务流程重组是企业实施ERP的必要前提8如何进行业务流程重组10毕博业务流程重组的原则10组织架构的完善12组织架构必须体现灵活性和职责性13机构设置的原则13绩效管理指标体系15推动部门和个人行为的工具16成功的绩效管理体系需要考虑的因素18绩效管理循环的设计19全面预算管理21ERP系统的实施21项目实施计划22总体介绍22实施方案详细描述23阶段一：愿景与现状评估23阶段二：概念设计和详细设计25阶段三、BPR实施27项目管理/协调管理/质量保障28转变促

3、成28企业转变成功率调查结果28阻碍BPR/ERP项目成功实施的因素30中国企业实施BPR/ERP存在的转变阻碍因素30华胜天成实施BPR/ERP管理咨询项目过程中可能面临的人员阻碍31毕博独特的转变促成方法31全球最佳实务的转变原则32转变促成架构33转变促成关键因素34转变促成的主要工作目标36转变促成主要工作方法37培训与知识转移40售后服务方案40项目组织结构41毕博项目方法介绍42毕博介绍43项目人员简历44我们对项目的理解项目背景中北京华胜天成科技股份有限公司成立于1998年11月，注册资金7000万元，是北京市认定的高新技术企业，中关村科技园区海淀园“经济二十强”企业，北京市海淀

4、区2000年度“国税50强”企业。公司经营Sun、Cisco、Avaya、Oracle等著名公司产品的分销代理，已经发展成为最典型的系统集成企业。公司20XX年获得信息产品部授予的“电信行业系统集成专家”称号。同年中国集成商500强评选中，进入前20名。总体规划，分步实施通过在代理产品行业解决方案以及销售渠道上的迅速扩张，公司的业务在过去的几年中得到了很好的发展，但同时也对公司的整体管理体系和相应的信息系统支持提出了新的挑战。项目目标项目范围项目所涉及的内容包括：（BPR部分）o 对公司现有流程进行诊断分析，提出改进意见；o 明确划分整体业务的标准，重组公司组织架构；o 财务、采购、库存、销售

5、、项目管理的流程优化；o 设置绩效管理体系，设计财务和销售方面的考核指标（范围包括公司管理层和一级部门层的经理，以及23个项目的项目经理考核指标）；o 组织架构和绩效体系的实施；o 组织的转变促成工作；项目成功要素整体解决方案介绍解决方案总体介绍鉴于毕博对华胜天成目前在管理方面存在的主要问题以及对此进行初步的潜在风险分析和建议方案，我们可以发现，这不仅仅是单纯通过实施一个集中统一的管理信息系统就能解决的，必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。因此毕博建议运用以下的“企业综合解决方案模型”明确华

6、胜天成的定位，并以此为目标导向，优化组织架构，理顺业务流程，完善绩效考核体系，为在华胜天成建立一套集中统一、先进适用的管理信息系统打下扎实的基础。管理流程的改进业务流程的设计直接影响企业竞争力在业务流程调整设计过程中，必须考虑时间、质量和成本因素，只有达到三者的平衡，才能获得最大的成功。时间一般泛指流程的效率，企业当然是希望流程的效率越高越好。但是单方面提高流程的效率，很容易会忽略通过流程产生出来的成果的质量和风险。如果企业希望能保证成果的质量和减低风险，实施流程的成本有可能会很高。所以，设计业务流程的要诀是平衡时间、质量和成本因素。业务流程设计业务流程重组策略目标业务流程规范、标准化提高工作

7、效率降低运营风险提高业务信息的准确性提供各项可分析的业务数据企业风险模型企业战略调整时，可能会产生新的流程，也可能一些流程已不适宜，因此需要考虑原有流程的重整与优化。企业需要永远保持一套完整的运作流程，切忌头痛医头，产生互相矛盾或者过程中有漏洞的运作流程而引起风险。因此，怎样减低及防止业务风险必须跟企业变革同时进行。企业需要在变革过程中，考虑防范以下三方面的风险：环境风险；流程风险；决策信息风险。只有在充分考虑所有风险的情况下，企业变革才能全面地协助企业在提高营运效率之余，不致于令企业陷于失控的局面。 进行业务流程重组是企业实施ERP的必要前提据中国有关方面的调查，我国国有企业在应用ERP系统

8、方面已投资了80亿元人民币，但是应用成功率不到20%，达到预期目标的更是寥寥无几。根据毕博对于国有企业ERP系统实施的多年经验，国有企业ERP实施不尽如人意的原因主要有：1) 在使用一项新的技术手段时，总是先习惯于沿用旧的或已经存在的方式做事，而不是先注重工作应该怎样做，然后考虑用信息技术来辅助实现它。2) 直接运用技术手段直接自动化未经优化的手工处理方式和业务流程，很多不合理或无效的工作也会被固化到系统中去，一旦人们认识到对流程进行一些改变是有益的，但往往因为要改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置下来。从而人们就必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作效率不

9、和灵活性反而不如手工方式。实行BPR确保企业有一个科学的、规范的管理基础。这个阶段的工作是对于我国大多数这方面基础薄弱的国有企业而言就显得更为必要。此外，同ERP实施密切相关的企业管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、组织结构和规章制度等，通过有效的业务流程重组加以改善和解决，应用ERP才能够真正的提高整体水平和竞争能力。ERP起源于西方发达国家，运行于典型的市场经济模式，因此要求我们先进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。业务流程重组不仅包括ERP系统所融合的那部分最佳实践和最佳业务流程，而且包含对于ERP系统之外的那一部分流程或环节

10、的处理，这样才能使企业的管理基础得到质的飞跃。业务流程重组将对企业原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP软件的应用的物流、财务、人力资源管理等几大模块功能的实现。同时，通过业务流程重组强化企业管理来确保基础数据的准确性，以提供ERP系统运行需要的大量、有效的基础数据。毕博认为，对中国企业而言，由于管理基础薄弱，如果不做BPR，离开了BPR思想的指导，ERP应用很难达到预期效果。因此，BPR作为ERP实施成功的前提先行于ERP，在改善企业管理绩效、提升企业管理水平方面将达到“事半功倍”的效果。 如何进行业务流程重组从国内企业的具体情况出发，毕博认为企业进行业务流程重组的目

11、的在于以下的四个方面：1) 强化对客户有价值的业务流程。强化并提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对企业客户无价值的业务流程；2) 强化企业风险管理。企业在日常经营过程中面临不同风险，包括环境，运作，财务及决策等，通过业务流程重组就是要通过规范的业务流程降低企业风险；3) 优化成本。通过BPR，企业希望能够降低业务流程及相关成本，优化配置有关资源；4) 缩短工作完成时间，提升工作效率。企业通过BPR缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户指令到完成相关任务的时间。显而易见，业务流程重组所需达到的四个目标之间是存在矛盾的。比如为了实现第四个目标，希望业务流程能够环节少，效率高，从第二个目标来讲，

12、为了控制企业风险，需要设置有关岗位进行审核，然而流程运转时间会因此而相应增加，从而发生矛盾。我们认为，矛盾是客观存在的，业务流程重组项目在针对每个业务流程必须找到针对四个目标的平衡点。这一平衡点的寻找必须基于企业所处的市场、行业环境，另外，人的因素也必须予以考虑。毕博业务流程重组的原则流程重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。质量用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望 (如， 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计)成本降低资源消耗，争取竞争机遇 (如， 降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣 )时

13、间缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量 (如， 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间)注重总体流程最优的系统思想在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。从更深层面来看，全局最优体现在公司总体战略的实现上，下属单位的营运战略和工作目标必须在公司总体战略的指导下制定，并能够为公司总体战略的实现而

14、有所贡献。流程是实现各个单位和职能部门子目标的具体手段和方法，只有在全局最优的基础上追求单个环节或作业任务的最优才是有价值的。组织为流程而定业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。在“层级制”管理下的企业每个员工，被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，任何冒险与创新行为都是不受欢迎的。因此，极大地抑制了个人能动性与创造性。重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与

15、责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。可以说在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。这样，绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变，因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。注重企业供应链在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代竞