燃气含天然气公司经营机制.docx

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1、燃气（含天然气）公司经营机制公司经营机制创建的建议公司的经营理念：以干净燃气回报社会,以优质服务取悦于民Q公司的经营模式：按照A治理模式，即实行董事会领导下的总经理负责制，总经理直接对董事会负责，主持公司的日常经营治理工作。公司的建设进展方针：统筹规划，分期建设，滚动进展，逐步实现全市燃气供应管道化0公司的经营思想：树立新思想，找求新突破，以竞争为动力、市场为基础、服务为宗旨、效益为中心，塑造管道燃气公司的治理模式，创建管道燃气公司的运行机制，抓住机遇，实行开放式的经营。一、建立权、责明确的领导体制公司实行董事会领导下总经理负责制，副总经理及总会计师协助总经理工作。在公司中总经理处中心地位，起

2、中心作用，对公司的生产经营全面负责。惟独建立权、责明确领导体制，才干使总经理权责结合、决策及时、指挥顺畅、效率提高。因此建立“六制”保证总经理行使职权。1、建立公司治理委员会制，协助总经理决策。公司治理委员会由公司行政级领导、工会负责人、职工代表组成，总经理任主任委员，委员会每月进行一次。由总经理主持，对生产、经营、市场营销和行政治理工作中的重大问题举行讨论，提出意见Q公司治理委员会协助总经理在决策上发挥作用，使总经理能够集思广益，减少和幸免决策失误。2、建立总经理办公会议制，讨论决定日常事务。总经理办公会议每周进行一次，由总经理召集主持，副总经理、总会计师和综合治理部主任参加，也可以依据需要

3、让其他有关人员参加Q会议讨论、研究公司日常生产经营和行政治理工作。总经理作出决定后由与会者分头组织实施，于下次会议检查执行情况。3、建立逐级分工负责制，形成总经理指挥系统。总经理直接领导和考核：副总经理、总会计师和综合管部主任；各副职领导受总经理托付，分别领导和考核各主管部门和基层单位的负责人。各部门和单位实行主任负责制，各部门和单位主任负责领导和考核本部门和单位的员工。这样，从上到下明确了各级干部的治理幅度和要求，做到一级对一级负责，副职对正职负责。上级普通不越级指挥干预下级工作，但可以越级检查工作；下级无特别情况，普通不越级请示汇报工作，但可以越级反映情况。从而使总经理毋须事必躬亲，忙于事

4、务,能够以主要精力充分考虑公司的重大事情，使公司形成一个高效、精焊的指挥系统。4、建立专业例会制，贯彻总经理指挥意图。专业例会则由公司行政副职领导召开，有每周一次的生产例会，每月一次的经营会、安全例会、技术质量例会、设备治理例会、生产安排例会等，通过这些专业例会，使总经理的指挥意图得到贯彻Q5、建立现场办公会议制，提高指挥效率。现场办公会议由总经理依据需要决定召集、主持，总经理对生产、经营、工程项目组织实施中存在问题，深入现场拍板指挥，以改善内部横向治理，提高工作效率。这个制度达到了灵便指挥，减少扯皮，及时处理问题的目的。6、建立内部奖惩考核制，使总经理有奖惩权通过严格的考核，对有贡献的员工，

5、分期分批赋予提前晋级和提升职务；对违纪者严肃处理，屡教不改者予以开除；对搞不好工作或无能力开创局面的员工,轻者扣奖，重者解聘。总经理的奖罚分明，有利于增强员工的责任感，调动员工的积极性。二、建立优胜劣汰的用人机制公司进展的支柱一经营的人才观。1、人才治理的基本任务；发觉人才，培养人才，合理使用人才。而要做到这些，领导者就必须掌握人才治理的规律：凡是人才，都十分注意学习，注意广泛地猎取信息，领导都制造条件给他们学习和进展的机会；人才都富有探究精神和制造性，领导者要爱护人才的这种制造精神，鼓舞他们克服困难，去争取成功；领导者在使用人才的过程中，一定建立人才信息治理系统工程，使人才的培养、使用、储存

6、、流淌等工作科学化，真正实现人尽其才，人尽其用，使每个人的能量都充分发挥出来。2、识别人才的两个尺度：一是工作态度和工作热情，二是工作能力。工作态度和工作热情体现在对工作的责任感和使命感，领导不要误把工作热情与善于表面表现画等号；有些人勤勤恳恳，踏踏实实地工作也是一种对工作有高度热情的表现。工作能力包括的范围非常广泛：比如分析和解决问题的能力，与别人沟通信息的能力，自我治理和治理他人的能力，团队精神的能力，技术和业务能力等，公司领导要依据自己公司的实际情况决定哪些能力对自己公司是至关重要的。3、汲取人才的办法：汲取、进展、激励和保留。这四个环节非常关键，缺一不可。假如不能吸引杰出人才加入公司，

7、这个公司不可能成为一流的公司；假如吸引了很杰出人才加入公司，却不给他们机会去进展，那么他们不会停留很久；假如吸引了很杰出人才，给他们以进展的机会，但是不激励他们，没有使他们觉得对于自己的工作有动力和使命感，那么他们对于公司的贡献也是有限的；假如一个公司没有保留下这些杰出人才，那么汲取、进展、激励所花费的心血却副东流04、用人机制人才使用的观点：金无赤脚，人无完人；知人善任，适才适所;着眼长远，重在育人。5、人才选拔的标准：要有工作能力，要有实干精神，要有创新精神，要能团结同志6、人才开辟的原则：流淌原则，竞争原则，能力原则，能级原则，组合原则三、建立效能为主的分配机制增强管道燃气公司员工的凝结

8、力和主人翁责任感，最为关键的有两条：一条是吸引力，另一条是压力。吸引力体现按劳分配，高收入；压力体现危机意识。1、分配工作的前期工作：单位部门及岗位应实行定编定员，按需要而不是按人员。各岗位实行竞争上岗、优化组合或双向挑选等方法上岗。让员工树立“岗位靠竞争，收入靠贡献”的思想。2、员工收入标准的确定：按岗定薪、一岗数级、薪随岗走、上下浮动。3、标准随着岗位走，水平随着效益走，实随着贡献走。4、体现四条倾歪原则：向负有主要经济责任的单位(岗位)倾歪；向关键的科技、操作、治理岗位倾歪；向有完整的指标考核体系的单位倾歪，向苦、脏、累、险岗位倾歪。四、实行严格有序的治理机制谈到严格有序的治理机制，首先

9、要谈思想观念的转变，要注重公司的整体优势。即树立整体观点、动态平衡观点、协调观点，自觉把条件和环境联系起来，把局部和整体联系起来，找求整体优势。推行严格有序的治理机制，在指导思想上始终把发挥全体员工的积极性放在首位，调动员工的积极性是推行严格有序的治理机制的动身点降足点。1、明确公司的治理层次和治理幅度。(1)治理层次在管道燃气公司应分为三层；公司经理层，各职能部门层，基层单位层。公司实行总经理负责制，各职能部门实行部门经理负责制，基层单位实行单位主任负责制Q在公司经理层，副职对正职负责；各职能部门经理对总经理或分管副职负责；基层单位对分管副职负责，同时对各职能部门负责。(2)治理幅度在管道燃

10、气公司总经理主管副职领导或直属部门，公司副职领导分管职能部门或基层单位，各职能部门负责对基层单位的业务指导各考核。(3)明确各个治理层次的职权范围，职权的内涵和外延要明确,责、权、利要明确，不能模棱两可、伸缩两变，以至造成是非不分，无所适从的局面。做到权、责、利相统一Q(4)治理层次和治理幅度明确并得到贯彻执行，那么公司严格的治理机制得以建立，整个公司的治理层次清楚，职权明确，各负其责。2建立健全公司的各项规章制度。(1)依据市场营销职能制定市场营销策略，挑选有效的目标市场，建立公司的销售治理制度。(2)依据市场经济条件下公司财务治理职能，建立总会计师协助总经理管好公司整个系统的财务治理制度。

11、(3)依据外部环境变化对公司经营的影响和公司内部财务状况，项目投资风险，建立公司的经营计划和预算治理制度。(4)按照生产和流通相结合、以销定产的原则，建立公司的生产治理制度和质量治理制度。(5)为维护公司正常生产秩序、工作秩序，确保财产安全和生产安全，建立公司的安全治理制度。(6)按照A治理模式，建立公司的行政治理制度。(7)加强公司的经济合同治理，减少损失，提高经济效益，建立公司的合同治理制度。(8)建立公司的物资采购和物资治理制度。(9)建立公司的人事治理制度。(10)建立公司的劳动用工制度和薪金治理制度。3在公司制度面前，坚持“制度第一，总经理第二”的原贝限五创建健康向上的公司文化从情感

12、治理到文化治理，治理依次向纵深方向推进。既然文化是人的主观意识对客观存在的一种反映和制约,那么在我们公司中，文化是客观存在的，就必须赋予高度重视。文化治理就是强调哺育全体公司员工共同的价值观，制造奋发向上的文化环境以及享受融洽的人际关系，使员工不仅享有通过劳动取得酬劳的满脚感，而且享有参与治理、施展才能、得到尊重、获得荣誉的自我实现感。在这种情况下，全体员工心情舒服、干劲十脚，总经理的决策能够畅通无阻，得以顺利实现。1、尊重员工，哺育知遇感。是人都要获得尊重，让公司特殊是公司领导理解和承认自己。理解自己的思想、志趣、了解自己的处境、苦哀和愿望，知道自己工作的艰辛、成绩和长处，并赋予承认、支持、帮助、同情、谅解和安慰。能满脚员工这种层次的需求，公司领导要利用一切机会与员工交谈，听取他们的意见、建议、想法和喜怒哀乐，用诚恳的态度肯定员工对公司的忠诚和贡献，使员工倍感亲切，体现到在公司中的地位和价值，以获得公司的承认而倍受鼓励。2、信任员工，哺育责任感。领导信任员工，用人不疑，真诚相待，让其有职有权。只要让他负责任，做工作，就要赋予重任。