生产中心上半年工作总结及计划.docx

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1、生产中心上半年工作总结及计划2023年上半年，在公司领导的带领下，结合公司经营战略，生产中心通过重组、优化和建立管理体系，实施组织架构，与公司各部门紧密合作和团队优化，内部培训体系的实施，内外部沟通渠道和机制的建立，持续改进机制的初步实施，年初制定的服务保障中心和信息中心的中心工作定位已经基本实现了。在此基础上，进一步推广精细化管理思想和执行行为准则，实现管理体系良性运行。2023年上半年虽然取得了一些成绩，但还存在一些不足。在此总结生产中心上半年的工作，规划下半年的工作。一、2023年上半年工作总结1、生产中心业务工作。项目管理部工程量。截至2023年6月30日，项目管理部售前支持组已完成销

2、售技术支持72项，其中省外支持18项，签订销售合同14项，完成26个工程项目的基础指导；工程建设团队完成销售合同约90份，涉及场地及道路建设27处，车辆改装工作521辆；项目管理团队在30所驾校完成了70余次支部和总队验收合作，在21所驾校完成了联网和产品试运营合作。此外，完成中电影的网络和车辆安装过程整改和新软件的测试，并配合技术部完成客户的选型测试和新挡位传感器的研发和测试。生产能力和质量截至2023年6月30日，生产部共生产成品底盘374个，其中a1/a2/a3/b1:11；B2：19套；模拟考试：35套；C1测试：309套。每月成品合格率达IOo%,因材料质量问题通过率波动。2 .生产

3、中心总成本。（1）组织架构和团队根据工作流程和业务模块，以项目管理为核心，以物料控制、质量控制和生产为基本保障，整合调动公司现有内部资源，形成以项目管理为核心的运营管理模式和团队架构核心。（2）从项目管理的角度，对项目管理部门进行了重组。售前技术支持分配给项目管理部门，在项目源头进行风险预控和计划管理。同时，成立售前支持组、项目管理组、工程建设组三个工作组,从项目范围、项目管理制度模式、操作流程、职责权限等方面建立并实施部门管理制度和工资。（3）结合中心组织架构优化，编制部门岗位说明书，进一步明确部门岗位职责，细化分工，分开管理，将绩效考核体系与薪酬体系相结合，实现责任、权利、利益的结合和继承

4、。（4）项目建设组确定项目组长的项目责任制，将项目组的工作分配权限下放给各项目组长，由项目组组长主导项目下的整体项目的建设和异常处理。建造。（5）识别员工岗位胜任力，结合工时统计分析结果优化团队组织。到目前为止，已经裁减了8名员工。生产中心现有总人力41人，项目管理部33人（售前支持组5人，项目管理组5人，工程建设组23人），生产部4人，材料控制和存储部门是3 .管理制度根据公司业务执行的实际情况，横向联系各相关部门,重点抓好项目管理。对销售订单内外部执行的整体流程体系、相关管理制度、业务沟通机制、问题处理机制、运营监督考核机制等进行重组优化，实现从生成到端的规范化、系统化管理。从销售订单到内

5、部生产交付到工程施工验收，同时落实执行行为准则，确保流程的运行效果，提升整体业务管理水平。(I)根据公司业务执行的实际情况，结合项目管理部的业务工作重组和规划，对项目管理部的运作流程进行重组和优化，包括售前技术支持流程、工程项目管理流程、不良问题处理流程、现场施工控制流程、图纸交付配置生产规范、现场指导规范等流程体系，通过培训、宣传、监控和考核等手段，确保流程和体系的良好运行.(2)规划工程承包管理制度。通过对承包范围、模式、作业流程、人员、成本模块、考核等进行专项规划，明确承包管理体系，降低整体施工成本7%-19%,促进员工作业效率提升和共赢与企业共赢。(3)建立操作人员工作时间分析和改进制

6、度。定义工作日志填写方式，结合项目日志，准确掌握施工现场作业计划、进度、异常问题处理，月度工时数据统计分析，找出浪费工时的主导因素，实施有针对性的作业和流程改进，以及员工团队的调整和优化。(4)建立规范化、系统化的生产计划和现场管理制度。通过生产计划管理流程和生产作业管理流程的制定和导入，实现生产现场的有序、可控、均衡生产。在此基础上，我们与技术部门合作编制操作说明书，确保产品一致性和产品质量。产品流卡导入生产和交付过程,确保产品和有价值材料的唯一可追溯性。生产现场引入5S定点管理和可视化管理，保证生产现场的工作环境，提高现场管理水平。通过引入生产晨会和看板管理，员工可以清楚地了解当天的工作目

7、标、工作流程、缺料、改进信息、实际订单信息、工作内容，从而对日常工作进行清晰和回顾.(5)建立物料控制管理流程,结合产品BOM表、物料采购周期、库存和销售订单状态，有计划地进行预测性和批量的物料应用和定期跟踪，消除管理缺陷和严重的物料短缺。零星采购，降低物料采购价格和采购难度，杜绝长期滞销物料的产生，保证销售订单的及时交付。(6)规划仓库的整体存储容量和位置，结合ABC重点物料控制，按物料功能划分存储和识别区域，规范物料进出库控制流程，初步解决乱序管理不一致的账目和随机存储，降低物料损失率，提高库存盘点的准确性。(7)制定现场退回物料的接收、发送、跟踪和处理制度，通过唯一的编号、地点和时间控制

8、物料的退回和接收，并结合有效的考核制度，降低关键物品的丢失率。材料。同时，建立售后备件仓库和管理制度，尽量减少因物料造成的售后延误。(8)建立中心内外部沟通机制和渠道，实现中心内部各部门之间以及中心各部门与其他业务部门之间的无缝沟通。(9)建立中心各部门新员工试用、培训、考核制度流程；评估，最大限度地发挥员工的潜力，提高他们的积极性。4 .培训建立各岗位员工素质模型，根据各部门人员的业务成就能力和性取向，结合对员工培训需求和业务需求的识别，制定员工培训计划，编制培训材料并实施培训。在信息资源共享的基础上，设立管理培训班，由人力资源部协调组织。利用内部资源，跨部门聘请讲师，提高管理者水平，让员工在企业发展中成长，企业在员工成长中发展。2023年上半年，项目管理部完成内部人员培训20批次，销售人员集体培训3次，销售人员个人培训12次；生产部完成专业技能培训14次；物控部完成4次针对性培训。5 .工作量不足和缺陷.5.1 工程施工工艺不成熟，安装指导文件缺失，无法保证安装质量和一致性。5.2 生产和料控人员对现场安装过程的了解不够。5.3 重大异常问题解决方案的制定和实施进度未及时跟进和沟通。5.4 仓库账、料、卡的一致性与库存的准确性存在差异，会计处理存在延误和操作失误。5.5 产品和经营的质量意识不强。报告人：2023年7月2日