629问答汇总1.docx

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1、2016年6月29日精彩问答分享】工、问题：我们是建材行业，350人，我们碰到一个问题，生产线长如何监督一线操作员的违规操作，因为质量问题80%都是违规操作造成的。请赐教。谢谢！来源：12群香茗答题人：欧博-赵贵忠答：对于一线员工的管理，我们一般秉承的原则是，先帮后管。有几点建议：1操作标准的建立，以图片为主的作业指导书和以动作视频为主的员工动作培训教材；2,定期对员工的展开培训，最好是动作视频教学；3,定期以事实为主的案例培训，拿过往发生的事故来对员工进行培训；4.定期的联合检查，以车间干部为主、相关品质、工程人员参与，重点检查员工操作标准；5.每天的工艺稽核，以工程师巡线为主，发现违规的给

2、予帮扶和通报；6每周进行品质之星评比，对做得好和做得不好的员工在员工早会上公开进行表扬，还可以拍影留念，做成简报进行宣传。2、2016年6月29日精彩问答分享】问题：老师，我们公司生产化妆品（彩妆）对于品质问题一直强调与加强控制但还是接连出现以下问题：1流水线包装时出现少装，漏装。2.采购回来的辅包材尺寸不对，主包材不良率太高，但为了赶货期，又不得不做挑选使用。3.粉类产品，出货后，客户反馈，粉破裂，划伤等问题。4.口红类产品，碰顶，冒汗，融化（生产前已过高温测试）请老师给予好的建议，谢谢！来源：7群欧慕盛世国际蒋勇兵答题人：欧博赵贵忠答：生产过程中，对于品质严重的时候，最好是开展以品质改善为

3、主的主题活动，全体总动员。具体的做法有如下几点：1对品质问题进行详细的数据统计，从品种到品质问题点再到所占的品质比例，确定比例高的品质问题点；2成立品质改善小组，执行组长最好是品质部负责人，这是组织保障；3.发动群众，召集老员工、老师傅、及相关工程、品质等资深人员，对品质问题点的原因展开充分的讨论（不要期望一次讨论就搞定，改善期间要多次的讨论）；4.对讨论出来的原因进行整理，形成改善动作，动作的执行要落实到个人，要有明确的执行时间，便于动作检直；5,确定改善的目标（数据化的目标），然后启动品质改善会议，这公时候要全员宣传，公司要开始改善品质问题，引起大家的关注，形成聚焦；6.动作改善的过程中频

4、繁进行总结，有日总结、周总结，对动作的执行效果进行检讨和改进，总结以改善小组的成员为主；7.对达成目标的员工和班组进行奖励和表彰，这种奖励和表彰最好以公开的形式进行，在员工早会或是公司级大会上进行，重树大家对品质问题的信心，借以打掉那些自以为是的念头（这是最好的品质宣传）；8.最后将总结出来的有效动作固化，形成文件或作业指导书，便于动作能够持续迸行。我们在很多工厂的品质改善都是这么走过来的，特别有用。因为像粉破裂，划伤、少装，漏装，这些品质问题的对策，都是可以同一线的老员工面对面互动找到改善动作的，要善于去调动他们。还有就是，对于流水线少装、漏装，现场要有每款产品排拉图、包装清单，对于批量性包

5、装的物料，最好是分段包装，就是20个或是数十个一节，有节奏地流动，便于过程中发现少装、漏装的问题。2016年6月29日精彩问答分享】问题：本人公司老板下面有个副总，公司人数就百来人，一般情况PMC部就是我部门有什么事情都像副总汇报，但是有些部门老喜欢跳过副总直接找老板，但是老板很欣赏这样的人，但是在大家眼里那人就是做表面工作，我就是想不明白老板宁可去信任一个专搞表面工作也不去在意干实事的人，大家帮忙分析下这种现象正常吗来源：Q群问题，浙江PMC吴答题人：欧博曾伟教授答：这里其实是两个问题：一是越级问题，这个问题说明老板没有安全感，解决方案是建立直接向老板汇报的稽核部门，公开查事情。二是重视表面

6、工作，这说明企业缺乏业绩觉知系统，建立每日、每周、每月、每人的业绩觉知机制即可。4、【2016年6月29日精彩问答分享】问题：请问订制家具的周日生产计划如何排，之前的订单没有经过评审，逾期的较多，车间有钢加工，其中有开料折弯焊接打磨喷漆工序，木工车间有开料压板封边喷漆工序，然后有组装包装工序，还有外发钢加工序，就是解决订单逾期问题？清理尾数问题。还有各工序到组装配套问题来源9群李申答题人：欧博-赵贵忠答:这个问题，对于订制家具行业来说，是很普遍的。拖期、尾数、配套，都是头疼的问题。具体的建议有几点：1计划的思路是：两头卡，中间清，因为工序太多，前期的计划没有办法做到每个工序都下达周日生产计划，

7、所以，对于一头一尾的工序，要计划控制，中间的工序再选取几个关键工序点，如焊接、喷漆等进行计划控制，中间的工序采取以清单的方式迸行跟迸；2.对于订单一定要有评审，并且要形成主生产计划表；3.将主生产计划再进行分解到确定要下达的工序，形成各个车间具体的生产计划，作为周日生产计划下达的来源；4.在现场要推行工序交接，以半成品的流动进和控制；5.每天要计划员要在现场同班组长进行半成品的进度对单工作；6.计划员在这个基础上进行每天的生产日计划的下达；7,每天要滚动进行组装周计划的配套排查，将排查的欠数形成前工序的清单任务，每天跟进；8,每天要滚动进行周出货计划排查，将排查出来的欠数形成日清尾计划进行下达

8、，每天跟迸达成情况；9,每天由PMC召开生产日协调会，每天检讨日生产计划的达成情况，适时进行激励。5、【2016年6月29日精彩问答分享】问题：PMC与其他部门为平级部门，公司部门墙严重，协调工作困难，营运副总常出差，缺少核心定夺人，作为PMC主管，如何破局冲出重围？来源：7星月一PMC-小彭答题人：欧博-赵贵忠答：这个其实就是PMC权威不够的问题，如何快速树立权威，发挥PMC的统筹、协调功能，单单只靠老总是不行的，关键是要深入现场，深入一线，同班组长打成一片。以帮助和服务的心态来同一线人员沟通。具体要做好这几点，有助于PMC快速开展工作：1前期计划的下达，可同车间人员一起来编排，因为一线的干

9、部熟悉过PC;2.计划下达后，做好产前的物料排查工作，提前排查，提前追欠，保证物料不欠；3.现场的生产异常，主动去协调处理；4.把好订单评审这一关，不要随意插单，也不要随意更改计划；5,每天要召开生产协调会，在会上以生产异常问题，以会议决议的形式下达，决议落实到人头；总之，让PMC成为生产部门的需要，并且有依赖感。这样，就好开展PMC的工作了。6、2016年6月29日精彩问答分享】问题：煤矿企业安全管理怎么管才能实现安全请老师指点迷津来源：3群同年的快乐答题人：欧博吴永和答：安全系着你我他，更系着千万家，丝墓不能马虎大意！以下几点建议供你参考：1.安全设备必须要投入，这是基础，如炕道安全车，瓦

10、斯检测预警设备等等；2.调备的定期维护和保养，要责任到人，频繁的检查考核；3.安全教育要定期进行，常抓不懈!4.设备的防呆处理（重点是对安全方面增加防呆的措施）；5.安全责任制度，与员工和管理人员签订安全事故责任状，将安全责任下放到管理层和员工层，提高安全意识。.对山体矿区实时检测，提前预警山体变化。再补充一点，一定要附合国家的相关安全标准才能生产，不能带病作业！2016年6月29日精彩问答分享】问题：公司产品所用包装瓶品种较多（有我司专用，也有市场通用，都是塑料瓶，材质不同，有PEzPET,高阻隔等，没有玻璃瓶），主要集中在2家供应商，因销售季节特别集中，考虑到供应商供货瓶颈或供应商检修时间

11、，现采购部给供应商都需要提前下达备货计划，因销售季节集中，市场销售需求变化，下给供应商的备货计划采购部说供应商都做好了，需要我司消化，都算我公司库存。这种形式无形中加大了公司的库存成本，请问怎么解决？来源：1群温开水答题人：优品包材包装郑孝明、思柏科技通信线缆李勉其：答：优品包材包装郑孝明：采购部自身的问题，下计划时应将规则说清楚。我以前公司的方式供参考：库存计划按订单方式来下，下多少收多少，多余的为供应商自生产，风险由供应商承担。当然，能消化尽量帮供应商消化。塑胶瓶的话，是可以分批次的。如李总所言，做好来料计划就好。动态市场，产销本身就要多交流，可以考虑欧博的动态滚动计划模式，微调下思柏科技

12、-通信线缆李勉其：供应商如何计划及生产是供应商的事情。你只要做好来料计划即可有责任就会有权力。要敢于在事情较真。其实真正做下来，不会多太多事。不信你统计一下。温开水：看了大家的回答，有两点启发：1、大批量分批下单，我可以告知供应商我总需求多少，但不要一次生产完，按我的要求分批生产完；可根据市场变化来调节；2、区分备货计划和采购订单的不同，备货计划是告知我的需求，但是具体以我的订单我准，但是前提是不能供不上货3、预测型生产的特点是变化多，也需要采购和供应商直面这一特点，多沟通互动，才能解决2016年6月29日精彩问答分享】问题：以前做匹克分公司大家具的模管，觉得清理起来没现在这么难，现在做精密仪

13、器的模管，感觉很难而且现在工艺以前制定的作业指导书也不清楚，不知怎么办，请老师们留言指导一下，谢谢来源：9群东晨彦龙答题人：欧博赵贵忠答：建议：一、针对现有模具进行清理动作并做好标识，具体动作是：工、首先将模具分类摆放；2、模架不变的基础上进行整理，如按工艺、模具功能和用途进行整理3、设定每周完成的整理目标并设定最终完成时间；4、模具完成后建立台账，台账管理的内容要包含：模具状态、入库时间、领用人、归还人等等，同时要建立标识卡；二、针对模具异常，具体动作是：1.要建立模具保养和维护计划；2、现有模具依照“合格模具标准”全面检查一轮，生成“问题模具明细”；3、制定并推行“问题模具明细”维修整改主

14、计划跟踪表；4、盘点现有配件库存，形成电子档明细及书面资料；5、制定模具验收入库/领用出库管理动作控制卡详细规定配件入库、配件领用、模具配件台帐建立及盘点更新、配件请购等相关操作。6、制定模具保养管理动作控制卡对生产使用后模具、生产使用中的模具进行定期保养。7、制定模具产前排查动作控制卡，依据生产计划，提前两天对模具排查完成，并将SE查情况及时反馈给PMCo2016年6月29日精彩问答分享】问题：我司来料经常来一批退一批，有安全库存也跟不上生产节奏，有时零部件经过来料检验了，送去车间生产，生产过程中也是经常出现异常。甚至有些不良率达到20%),领导还签字挑选使用。严重影响生产进度。请问以上两个

15、问题，有什么好的方法帮助到我计划部门呢？我们公司，只要影响到客户交期，无论是哪个部门的问题，我计划部门都是要承担责任的。而且供应商又是老板指定的。来源：1群空留、半月痕答题人：欧博赵贵忠答：你这问题突出的是物料来料问题；建议：I对来料异常做统计并进行分类；2、针对问题严重的物料集中力量处理；3、首先统计来料严重的各个供应商的问题分时间和类型进行统计；4、将各供应商来料合格率情况、不合格明细分发到相应供应商，并预先通知质量攻关项目准备实施；5、由品质部每天到供应商进现场审核，针对数据统计反应的问题和现场审核发现的缺失与供应商达成一致的改进意见，形成双方确认的会议决议6、品质派人每天监督、验证供应

16、商执行质量改进会议决议执行情况，采购部安排人员不定期到供应商现场抽查改进动作的实施情况；针对第一阶段来料合格率达不到攻关目标的供应商将组织成员再次到现场审核，再次形成质量改进决议；7、每周统计各供应商来料合格率情况，把不合格率情况及不合格明细分发到相应供应商，促进其改进。&定期对供应商进行评比，每月召开供应商的总结会，对第一名的发优质供应商奖章。102016年6月29日精彩问答分享】问题：欧博老师，我看到我身边很多管理者和员工都怕面圣，如果打破这种心态？来源：3群团子答题人：欧博赵贵忠答：1以做好本职工作为前提；2.每次见面要把上阶段的工作做好总结，有目标、有动作、有思路；3.要准备好下一阶段的工作计划；4.每次以这样的方式去沟通就可以To11