一分钟学会绩效考核.docx

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1、一分钟学会绩效考核职场中,不少朋友们一提到绩效考核，说的是头头是道，讲的是句句在理，可是操作起来却很难落地,为什么呢？理想太丰满，现实太骨感，老板不给力，员工不饶人。辛辛苦苦做出一个绩效考核方案，最后根本无法实施，HR们就像风向里面的老鼠,被堵在老板和员工之间，里外不是人。其根本原因,在于没有掌握绩效考核的精髓和方法，方法不对，事事都背，就连喝凉水都塞牙缝。那么，如何确定绩效指标的考核标准呢？只要一分钟,学到精髓,你就会。如何做，下面上干货：1绩效指标是否合理？行百里者半九十，不合理的目标，即使再怎么努力,也很难达到，因为企业或行业的天花板就在那里。地有多大产，人有多大胆，地力不行,产能最多也

2、就SPW,年产10万套轻型货车离合器,产值也就1000多万，你非要销售部销售总额达到2000万，人均销售额都要超50万，这不是胡说八道么？HR们在设置绩效考核目标的时候，不仅要听老板的，也要到下面听听员工的意见，到财务部门看看以往的销售报表，合理不是别人说的，是你们HR测量出来的。绩效指标是否合理，根本上讲的是绩效考核指标提炼的问题。2 .绩效指标是否可以达成？老板就凭空画个蓝图,你HR就拿着去比葫芦画瓢,草草弄个绩效考核标准，就急于走过场、应付差事，你们不是草台班子么？企业的绩效考核目标连着企业的经营管理指标，绩效考核一定要追根溯源。如果企业连个年度经营管理指标都没有，指标不齐全，也不科学，

3、全是拍脑门,都是情绪上头做的事，你说这事能成吗？很多HR都想着混日子，老板说什么就是什么，得过且过，一条道走到黑，结果老板不知道的绩效考核指t示无法落地、无法分解。即使HR有三头六臂，恐怕也很难讨好上面、得罪下面。绩效考核是否达成，根本上讲的是绩效指标和企业经营目标一致性的问题。3 .绩效指标可否执行？刘不是老师，这几年走过很多地方，看过不少企业,HR总监和人力行政副总经理走马观花的更换，请过菩萨，请过神仙，各种绩效考核方案做了一版又一版,就是企业不知道哪一版能落地、能执行、能管用。2月份我去过一家苏州企业，做加热炉设备的一家企业，老板和很多高管都是从日资企业里面出来的，按道理说，管理应当一流

4、。可实际情况却是企业根本没有绩效考核，月底一到，大家打打分，经理考核下属，老板考核经理，表现好坏，全靠印象。即使有那么一点像样的,也是客户的理赔款由管理层给分摊承担了。绩效指标是否相同优化,说白了就是绩效指t示的动态更新迭代问题。4 .绩效指标可否沟通优化?绩效指t示是对员工的一种考核，说白了就是一种绩效合同,既然是合同，就要有的商量，就不能搞一言堂，HR就不能当老板的传令兵，绩效考核毕竟涉及员工钱袋子的问题，操盘的HR、被考核的员工、相关利益关系的企业高管或者股东,三者之间必要的、充分的、有效的交流互动还是必须要有的。绩效考核指标是低了，还是高了，指标是否需要调整和更新，还是每半年进行优化和

5、回头看，这些管理沟通和持续改进工作都需要做充分的考量。绩效考核指标的标准要经过领导与员工双方达成一致，才能是公正客观的，否则就会扯皮不断，无法执行，更不要谈绩效落地能力。绩效沟通问题本质上是员工参与的问题。5 .绩效指标达成可否兑现？绩效考核指标在设计的时候，一定要奖励多于惩罚，这样才能减轻员工的抵触心理。很多企业在设置绩效考核方案的时候，都是各种罚款，只会做减法，不会做加法。给员工们造成一种印象，一提到绩效考核，大家就会说，你看，你看,老板又来罚款了,这个月公司效益不好，又来克扣我们工资进行降本增效了。正常的绩效考树前应当是给予员工有刺激性的激励，比如在设计销售人员工资的时候,采用动态绩效方法，3个月一滚动，不仅绩效总额要变动，基本薪酬部分的基数也同步变动。大家可以参考我写的那篇文章，销售人员薪酬设计。综上，衣服合不合身只有穿了才知道，绩效考核的精髓可以一看就懂，也有很多成功的经验和最佳实践，但要拿来用，却容易闹出很多笑话，唯有量身定制才是最佳方法。备注：需要绩效考核模板的朋友,请与我联系索取。