人岗配置人力裁减依业务性质与工作量定人就行.docx

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1、人岗配置人力裁减依业务性质与工作量定人就行一、做人与岗的配置，在于工作需求及工作量的评估。都说资本不养闲人。其实在哪里闲人都不讨人喜欢。所以，一个人决不能让自己太闲了。闲人是非多啊。因此，一个人做工作，要不然就是自己找事做，要不然就是自己去锻炼自己。总之，千万不要让自己在那发呆。而一个企业做员工配置，自然是看岗位与负荷。不然都死死的盯着那固定的编制在看，有什么作用呢？企业要人，自然都是要来干活的。所以，当企业在一定时间段内，发现很多人没事干，想的自然是给你找事干。确实没有事可以给你干，自然是只能好聚好散。因此，规模缩减，带来的工作量自然会发生变化，而每个岗位的负荷自然是大不一样。所以，有效的评

2、估工作量，有效的评估工作需求，就是我们做好岗位及人员配置的前提。二.企业规模随市场变化，给岗位及人员配置带来哪些变化当集团式企业在市场不断的发生着需求减量时,企业的生产经营规模如果不发生富余资产及人力资源的转向消化，那么自然就需要对资产、资源进行重新整合。该整合的整合，该缩减的缩减。这是企业要生存，资本要盈利的必然需求。那么规模变化，其实生产经营管理的业务种类并不会发生变化。只是更为明显的带来工作量的变化。生产线要在。生产业务可以调整。可以自我协调、外委外包。生产经营在。生产经营的管理自然是存在的，但量少了，业务少To可以一岗多管。人力六模在。只是业务量在变化。可以由他地人员兼做,或者一人多岗

3、兼做。因此，对于对于集团式的企业，在规模变小时，会因战略需求,将手脚继续保持伸展在外的状态。但手脚上穿戴的衣物、饰品规划、招培、薪酬、关系、绩效等增强、调整、协调类工作业务）等作为品牌进行经营的服务类的业务需求,一般会收缩归总部或者几个区域合并进行服务。因此，对于人力资源的管理来说，在各地分子公司的业务都在不断减少的时候,还是按照机械的六模块进行人力资源管理岗位的每岗位皆配置。显然是对人力的浪费。因此，可以针对各分厂的人力资源管理需求，针对人力六模块的特性，采取收拢做和兼职做的两种办法：人力规划：这是一种纯管理类业务。可以收拢业务由总部人力代做。招聘配置：招聘以当地招聘为好。配置以战场指挥为好

4、。因此,可以委托生产经管人员自行招聘配置。但需要与总部人力进行沟通、备案并同样采取审批同意方可入职。培训开发：这主要是间断性的业务。可以收拢业务由总部人力代做。但需要随时与该地生产经营管理人员进行沟通需求。绩效管理这是管理与指导当地化为好。因此,由总部进行统管，但在管理与指导上交由该地生产经来做。但具体的业务绩效数据要按时间要求，报告总部绩效管理专业人员。并以不定时出差形式，到当地与生产经管人员进行业绩与效果的评估。薪酬福利：是一种以地方标准形成数据，但报由总部统管统做统发。劳动关系：以当地生产经营直招，总部入职形成劳动关系，然后委派地方的形式进行工作。在有劳动关系需要处理时，可以出差形式进行

5、。综上：我们可以清晰的看到，其实当一个分厂的业务量与员工人数变小到一定程度时，我们完全可以收拢部分业务给总部解决，而部分业务由生产经管人员解决。只是为了解决中间的一些信息差，做好该地的行政人力服务，建议依据工作量的核定，一般都需要设立12名可做行政人力后勤的综合管理人员在当地服务就好。其主要职责主要是解决行政与后勤的业务。沟通执行总部关于人力资源的政策与决策，传达当地生产经管需求。监督执行企业组织决策。因此，这个人选就是一个综合管理人员，或者一个HRBPo小结：当集团在外的分子公司或者基地，因业务缩减时，其工作量自然会不断减少。那么其业务需求就会形成负荷不足的情况。因此，可以采取业务协调、外委外包，或者收拢业务形成量的增加，或者分解业务分配给可以兼做的岗位去承担。以此形成岗位的工作服务犹在，但岗位人员减少的成本优化模式。