做好定位和训练成为真正管理者.docx

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1、做好定位和训练成为真正管理者话题案例中的这位小伙伴作为T立刚刚晋升的HRM,他之前很可能只是一名负责招聘和培训的HR专员，现在被公司晋升为HRM,成为了一名管理人员，但是，对于这类从一线员工或者基层人员刚晋升为管理人员的员工，如何改变从以往单兵作战的工作方式到如今依靠团队的力量拿到结果的工作方式,这是对新晋管理者的一种既非常重要又非常基础的技能要求。而我们在现实中经常看到的情况是，很多人虽然晋升成管理人员了，但却还是只会亲力亲为的自己操心做所有的事,凡是自己能做的，就肯定不让下属干，结果是下属不仅不会感谢你，而且还会一边认为你傻，一边认为你这样做是理所应当的；也有的人晋升为管理人员后，过分放手

2、让下属去做，结果下属也没有得到成长,还埋怨他没有尽到作为管理者的职责。总之，最终你的团队都没有形成战斗力，而且团队氛围还弄得一团糟，你自己也累得焦头烂额，却又无从下手，不知如何改起。可能大家对于什么是管理人员，都会有自己的定义和理解，但是作为管理人员,就不应该再是凭借一己之力去做事的人了，而是需要调动下属的力量，形成团队的力量,共同完成工作目标。因此，要想做好团队管理，首先就要和团队成员将目标统一，形成共识，建立互信。互信这件事并不是我们表面上想的那么简单，而是需要长期建立才能取得的结果，而且这件事建立起来会很难、很久，但是要破坏起来,却是很容易、很快的。统一目标,并形成共识的意义则在于让团队

3、成员在同一目标中直接沟通,从而形成共同的合力，更好地完成目标。我之前和大家说过,所谓管理，就是成就、服务、赋能和帮助，而经营团队就是经营希望，经营相信。这也是作为管理者，首先要做的事就是要明确自己的职责和使命的原因，身为管理者，你的职责和使命不只是要传承公司的文化，你还要拿到结果,就是业务的提升，然后你还要看流程和机制，最后呢，你还要带团队、培养人。也只有你做好这几点，你才能成为一名合格的管理者，你才能管理好你的团队。所以说，明确责任和使命，今天你重视的东西，有没有真正变成你的行为要去抓的东西？有没有变成你工作要遵照的要求和标准？有没有变成你的考核的东西？有没有变成你的激励的方向？这些都决定了

4、你们公司真正的管理者的责任和标准是什么。那么我站在一个管理者的角度来讲，如果你在一个公司里面做宣里,而你的老板，他只是关注业绩,根本不关注在这么多年里面，你在管理上的短板是什么，你在沟通上的短板是什么，你在带队伍上的短板是什么，就是你的短板能力是什么,没有人给你指出来,永远关注的只是你拿业绩的短板是什么。刃峨觉得你对自己的职业规划你也要三思而后行,因为这意味着你在这家公司，你的能力是上匕较单一的，即使你今天离开了这家公司，你到另外一个公司,人家的要求是多维度的，而你却只是一个单维度的人才,人家怎么能用得上你？这样的话，你也不能算是一个合格的管理者。因此，你们公司要在你被任命为管理者的第一天开始

5、，公司的培训就要跟上去，然后给你们上的第一堂课就是管理者的责任和使命,或者管理者的职责和角色，就是要告诉你，公司对干部的定位是什么，它要的是哪些东西,一开始就要给你说清楚。新晋管理者，一般作为基层的腿部管理人员，作为腿部的管理人员,最重要的就是通过别人拿结果,然后就是辅导、辅导、辅导,然后就是执行、执行、执行。一般来讲，腿部的管理者，第一个，他可能管的人不是太多，这是一种；第二个，就是他管的人虽然挺多，但是兵种相对比较单一，比如说他只管一个销售部、只管一个客服部、只管一个生产部、只管一个技术支持部，这种都是属于腿部的管理者，不管你今天把他叫总监也好，还是叫什么总也好，还是叫什么其它的也好，那其

6、实他就是腿部,就是基层的管理者，就是相对比较简单和单T七，重要的就是要带领团队拿到结果,只有帮你的团队拿到结果，他们才会信服你。这个定位一定要清楚。那么定位定好了以后，新晋管理者还需要具备什么关键能力呢？简单来说，就是有效的执行，他更多的是辅导基层的员工，去帮助他们直接是属于公司的业务结果能不能拿到，最终是要靠腿部这些管理者去把它拿到的，战略也好,战术也好，你最终落地都是要落在腿部的,所以这个是很重要的。你整个的指挥中心，如果你没有这些连长、排长、班长帮你去带兵,去把这山头给攻下来，你最后都是纸上谈兵，那你们公司就是自嗨了。而这其中，有三项能力是非常重要，必须要掌握的,否则，你是无法佃Sf团队

7、管理的。一个就是你要懂得怎么拿结果,我之前和大家分享过，通过别人拿结果，那么你怎么去定目标？怎么去追过程？然后你最后才是拿结果。追过程当中你应该怎么去追？追哪些关键过程？怎么做十六字辅导方针？然后定目标应该怎么去定？是你给他定,还是他自己定，还是你们共同定？定完以后，应该怎么样让他对这种目标产生一种激动的心情,让他从你让他做变成是他自己想要做？就是目标的认可度，然后，拿到一个好的结果应该做什么，拿到一个不好的结果又该做什么？复盘应该怎么做？这些我之前都和大家分享过，就不再和大家赘述了。二个，建团队应该怎么去建？你的团队应该怎么样去做团队的信任，怎么样去做团队的激励，怎么样去做团队的一些搭配，这里面都是属于新晋管理者非常需要注意的东西。三个，就是招聘和解雇，你应该招什么样的人，应该解雇什么样的人？你作为一线的基层管理者，技能面试和特质面试是你很重要的需要过关的能力，如果你对你自己的下属都不知道哪些人该留，哪些人该升，哪些人该走，那你这个团队管理就很难了。虽然作为新晋管理者,可能会遇到很多各式各样的问题，但只要找准你的定位，做好我上面讲的内容，你就能在坚持提升自己的基础上,成为团队规划者和把控者。