关于薪酬预算与年度调薪疑难问题的解答.docx

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1、问题1#我有一些概念是不太理解的：结构调薪预算和特殊调薪预算，是同一个概念吗？解答1#是的，只不过不同公司有不同的叫法（这部分请看课程），如果你只知道有一个预算但不会把它拆，这样会更麻烦，基本上全球很多公司都是叫它结构调薪，就说因为我们公司比如固浮比，组织结构等等造成的一些情况的调薪。特殊调薪就是你有特殊情况，它又叫CatChUp,就是追市场，或者追平某个东西给的小预算，所以统称特殊调薪,还有可以用于什么场景？比如说我们对于骨干员工多加一点预算，那这样你就得标在调薪表里。未来你得标上张三、李四谁是骨干员工，骨干员工才能用这个骨干员工预算。或者说我们经常会提到新老员工倒挂也可以提特殊预算，专门给

2、新老倒挂用的。新员工资会高，老员工会低那我就在那调薪表里给所有老员工打上一个标记，我只要见到是老员工，那我就比都给他乘12,或者都加3%,那这个就都叫特殊预算了。问题2#特殊预算的计算逻辑，我还不是特别理解，比如技术部基本月薪，特殊预算，为什么是基本月薪解答2#第二个特殊预算计算公式不太理解，比如技术部是追到90%是21910,这个我觉得大家是听错了，还是听误会了，应该是21910除以306343的，他是除他那个奇数的，不会是反过来除的。问题3#第三节截图中结构预算（1）公式的计算原理，比如为什么是用追平目标100%的差额5%去除以95%（10%除以90%）?解答3#举个例子，比如你有90元，

3、我有IOO元。你需要增加多少钱会和我一样呢？增加多少比例会和我一样呢？增加的钱数：100-90=10元增加的比例：是10%么？90*（1+10%）=100么？增加的比例应该是：90*(1+10%90%)=90*(90%90%+10%90%)=100问题4#计算出各个维度调薪率，但是各个调薪率的计算基数是以哪个为准，比如全部就以上年度实发数？如果我们的基础数据和信息都能够细化到每个人，像“练习”的数据表那样，其实，我们是不是可以直接计算到到具体员工调薪率调薪预算，然后加总？解答4#大家回归到现实工作中。我们往往先做预算。做预算的时候，越大的公司，做预算就越早。例如我们要是把调薪表发给部门经理是3

4、月1日，一般预算1月份就要批了。3月份调薪的表格，一般是用2月份在职人数的工资总额为基数的。所以，调薪率的基数一般是调薪当月实际参与人员的工资总额为基数（可能是总基本月薪，可能是总目标年度总收入）；而且一般不用所有人的差距直接累加的绝对值去以预算，是因为测算预算的时候人数和最后的人数会有差别。问题5#其实想问企业薪资倒挂是否合理，是否要弥补？是要保持合理差距吗？合理差距是多少呢？解答5#你这个问题我刚才没吭声，我也在思考，首先一个薪资倒挂是什么倒挂，是男女倒挂？级别倒挂？还是新老倒挂？我理解通常都是新老员工的倒挂，所以我可能想的比较多，是否要弥补得看你是不是出了很大的问题。为什么？因为比如说级

5、别倒挂，这个总裁拿的工资比前台还低，这肯定是要有问题了，然后这合理差距，这也是一个难题，如果你要问我，我觉得15%之内都算是合理差距，这有点牵强。比如拿新老倒挂来讲，那通常都是员工会有一个体感，或者会抱怨说你看来的新员工工资都很高了，然后我们算一下新员工的平均C价值都120,老员工平均C价值都100,但是你说高多少是个范围？我觉得是10%左右，或者5%-10%,确实也没有一个明显的一个范围。以新员工或者老员工为例，比如老员工，我一看他私下值是100%,新员工是110%,那这边确实是高了，但是你说新员工他私下值106,老员工100,那其实差不了太多，所以我是这么理解的。问题6#新老员工倒挂明显一

6、些导致老员工离职较多需要怎么调？解答6#你补充的这个案例特别好，新老员工倒挂明显导致老员工离职，那就要思考另外一个问题了，那老员工跟市场比到底差多少，如果说市场有一个前台，咱不管哪个城市一个前台给5000块钱，假如我们公司一个前台就是给8900,然后新前台给I1Oo0,那你说老前台8900新前台I1Oo0。但市场一个前台也就5000,那你说这个老前台8900他会走吗？他不会走，为什么？因为我工资足够高了，但是如果因为新老倒挂走，通常有很明显的一个情况就是老员工低于市场了，而他们真的在市场能找到他们要的工资，所以他们会走,新老倒挂你就要去调，那你要这个情况至少得追上市场。问题7#和市场比，老员工

7、也是低于市场价的，跳槽增幅会超过40%。解答7#你和市场比老员工低于市场价所以他才会跳槽，你现在市场给5000,老员工给3800,新员工给6100或者给5200,那你肯定老员工就走了。而且你说跳槽会增加超过40%,所以当务之急并不在于新老倒挂的问题，而且是你老员工严重的低于市场值了，这是一个根本，你要把老员工调上来之后，哪怕新老倒挂稍微有一点，他基本上不会这么严重的要跳槽。问题8#实际操作中，应该不是每个部门竞争力都一样的是吧，比如高层的竞争力可能是90%,而基层员工可能是50%,而这里所说的竞争力，就是CR=外部竞争力CR=员工年度总收入/外部市场数据，这里外部市场数据，是不是一个部门一个部

8、门去比较，然后一个岗位一个岗位对应着去比较？比如研发部总体工资/外部市场研发部总体工资？高级工程师工资/外部高级工程师？解答8#好像不完全是这样的，你看你的条件要参照岗位级别，其实我们知道级别以很大程度是什么？是你得知道级别你才能对应相应的这个叫什么竞争力，你知道级别之后你才能去匹配，你不管匹岗位还是匹层级，不管是内部还是外部，你才能够拉齐相应的这个数值，我们有内部的薪酬体系这三级四级才有可比。外部我才知道我们的三级相当于那个薪酬调研报告的五级还是八级，所以这个是一个底层，它不是优先级的问题。那第二个是我到底看内部看外部，这倒是一个优先级的问题，就是说有些公司它没有外部数据，我就看内部的，也有

9、公司说我虽然有内部，但是我以外部为主，只要外部市场动了，我就跟着动，所以这两个要看公司情况。所以这两个情况就是看内部，看外部，还是同时一起看，我倒觉得这是各个公司在调薪时候的一个策略了，如果一定要画出来这个不绝对。大型的稳定的组织喜欢看内部，为什么？因为他人员已经足够多，换句话说都比较稳定，就包括离职率什么，所以他外部不这么敏感，越小越灵活机动，越以人为主O比如说研发一共十个人跑了六个，那公司就不好干了，肯定要紧追外部市场的，我现在大体想想这么一个情况，有些公司他先看外部，先追薪酬架构，然后再调自己的薪酬架构。所以在这个方面，它两个是相互的一个情况，不好说到底以哪个为主，是以你自己的这个这个定

10、位，你越看外部就说明你跟着外部脚步越稳越紧，你越看内部相当于闭门造车，我不看外部了，那这是两个极端的，比如一些大型的公司，它就可能说我就市场主导了，我动工资别人才跟着动。那他肯定光看内部的，他不用看市场的。你可以私下再跟我聊，如果你要是觉得不方便，我们看看你公司到底采取哪一种来好，从大面上只能讲到这么多了。问题9#举个例子：我司员工，一开始在工程部担任测试工程师(9500),后来换部门了，去到研发部担任软件工程师,在新部门，工资低于新部门的最低值，那么如何给他进行调薪？需要什么数据。这件事情是已经发生了15年了，还没给他调好。解答9#实际操作中应该不是每个部门竞争力都一样吗？不管新公司老公司，

11、新公司你可能招的人都是各个部门都来的，你当时没有一个外部的研判，你不可能是对照外部市场的某一个薪酬报告去招人，然后老的公司它有合并，有员工的晋升，有员工内部的调动，各个部门的竞争力不会是一刀切的。而且这个竞争力不是一刀切，很可能就一直延续下去，一直不去动它，因为他跟他自己的历史情况，也跟他的人员情况有关，咱们现在是做薪酬，其实你放眼望，我们在以前的这个这个训练营，因为你以前的训练营也参加过，你发现其实有的时候人的情况也是不一样的。换言之是，可能比销售一部、销售二部，他们的竞争力都会有点差别，那他们都做销售的，但你仔细看看，也许二部和一部的对的客户，他们内部的人的情况还都有可能是不一样的。你招的

12、人的给的工资是根据外部市场，根据你的那个级别，但是人的经验、人的业绩有可能也不一样，它会影响的，所以我们在算这个时候，你也可以按一个部门去做，当然你说我按一个岗位去做也可以，但是这不是你的那个叫什么工作的发达程度就不一样。然后你说的这个调动，我司员工工程部担任测试工程师，后来换部门了到研发部了，担任软件工程师。那你就涉及到一个问题，他现在的级别换没换，然后你的工作的序列，那你比如说现在测试工程师是一个序列，软件工程师一个序列，他是不是在一个序列里，好，都在一个序列里，那那你软件工程师平调过去对吗？他是在新部门工资低于新部门的最低值。但另一方面，你要不要立马就给他调？这是个问号，第一个取决于你的

13、公司调薪是什么时点，你是只能一年调一次，还是随时可以调工资，然后第二个你凭什么给他调？就是因为他换部门了吗？就是因为他是那个部门里边最低值吗？你得按照比如按照业绩还是按照什么去给他调。还有就是他历史上在什么时间调过工资？你现在问的这个问题，所以我问你这么多，因为我跟你讲不排除有一个可能性，测试部门真的可能是不想要的这个人了，9500他给他踢到了研发部去了，结果到研发部，是那个部门的最低值。那你说你要不要调？当然我举的例子可能比较极端，那这事发生15年，那15年没调过工资吗？所以这些个都要参照统一的，我们并不是机械的。我就胱当一下从9500给他调到最低值，你千万别这么干，这么干的话，你其实有可能

14、你把他那个期望值调高，我们得看他的过往的，比如说他这两年的工作绩效，然后15年他的整个部门的贡献情况，这些都要综合考虑的，并不是一味的调薪，纸调数字的数字是简单的，但是背后是有逻辑的。你调薪数字上是这么一回事，但是实际应用上又是另外一回事了，就像咱们做预算，你现在预算算的，我们就算是严丝合缝，就像刚才有个同学提就说我，其实我把市场的值，把每个人值我都列出来，一算差距补上就完了，那其实就是做像做数学题一样。实际上工作当中就有这种可能性：部门经理说是张三的工资足够高，但是我还想给他调工资，为什么？因为他确实干的是最好。他好上加好，没有找到这么好的人了，我还想给他往上调，你们人事部不给预算，我都想申

15、请预算，那这种情况就不是我们在测算或做数学题，里边能够发现的，所以回到这里边,就说薪酬管理，我们是对数字管理，但是这个数字管理在落实到现实生活中它是要有人的因素考量在里边的，它不是一个严丝合缝的数学题的概念。问题10#级别方面是一样、职位是平调的、当时没有及时调薪、业绩也是得到新部门领导认可的、历史上，就是每年公司公司普调的、不是踢过去的，是友好协商换部门。解答10#没问题的，这个情况也是经常会发生的通常我见到的测试工程师的工资，确实比软件开发的要一般的都要低一点，所以他过去可能工资就会低的，但当时为什么没有及时调。但是即便当时你平移过去的话，如果是我处理这个案例，我也要看一下这个人在测试期间

16、曾经涨过多少工资。你们有没有薪酬的那个框架，它是不是这个框架里的最小值，然后你说赶不上软件的最小值，那这个级别里是不是在你们测试工程师和软件工程师这么两类，是不是还有别的工程师，比如说二级三级这个级别处于什么位置，这些都是要看的，你不是光看这些部门的。为什么我这么说？是因为你如果工程师都是一个大盘子，就意味着说这些人都是混到一起的，那有可能过两天你也有测试的人还会跑过来，也可能有其他的硬件的人还会跑到软件来，那这种情况都会有的。比如说你这一次给他追到部门最低值，一下给他涨上二十百分之三十，那你下次再给他做普调怎么调？所以这些都是一个连贯性和对员工期望值的管理的。我只说这是不是踢过去是友好协商，这些只是举例子我只说你可以引发的，延伸一下说知道他的一个背景，而不是我们一定要把他追到那个部门的最低值。所以，我刚才又在想说，你说他已经过去1.5年了，你们每年公