制定中层人员的绩效指标应如何.docx

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1、制定中层人员的绩效指标应如何绩效考核只是试点，还有完善修改的空间，但是，出了如题所述的一些严重错误,还是略显遗憾,让员工笑话公司的管理了。对本案,我有如下看法：1,梳理主要弊端就题主描述的情况来看,本案绩效考核中存在以下主要弊端：(1)由分管副总直接制定中层人员的考核，由分管副总制定,是没有问题的，但是,如果所有考核事项,指标/权重/加扣分细则等，都由副总说了算，或者不去理踩做那么些分类就眉毛胡子一把抓式的考核，也不听听HR的建议或想法。也就是说，只管考核的开始,不去细究考核过程或结果的可能性，那么，过程和结果就难以控制了，出现这样那样的不可控局面,也就不奇怪。但是，有的局面，就会让高管或公司

2、处于比较尴尬或被动的境地。(2)季度为周期虽然是对重点工作进行考核，是不是它们出业绩的周期一律都是以“季度为准呢,或者说一定是季度结束刚好有业绩吗？显然不太可能的，不管什么工作或项目，都有其自身的发展演变或不同计划要求的时间表,有的十天，有的半月，有的两月，或者是其他时间，并不能保证刚好就是整月或一个季度。所以，考核周期采取季度的方式，一定会遇到许多尴尬的情况,有的业绩都已经出了N久了还没有考核,而有的根本没出业绩，季度结束又怎么考核呢。把自己整被动了吧。(3)权重问题一项或几项工作季度结束时没完成，就把考核分数扣没了，而其他工作完成不错,也救不了；即使没完成的工作，也不能说被考核者没有尽力。

3、其实啊，这就是一个简单的权重问题，某项工作虽然重要，但不能占据全部权重吧，其他工作也要分摊一些权重啊；而且，重要的工作，即使没有完成，但总归是做了或多或少的部分工作吧，难道就全部抹杀掉了？显然是不合理的。2,成立绩效委虽然是对中层人员进行考核，但也是考核，不能随便就上马的,尤其是中层人员承担着承上启下的中间桥梁作用，他们的情绪/业绩/积极性等对公司影响非常大,不能不认真对待啊。就绩效考核来讲,我认为，还是按照正常正规流程来进行为好,本案除了以上提到的一些主要弊端外，想必还会有其他一些不足，为避免或减少类似不足的出现,成立绩效委是比较好的一个做法。有了绩效委，就可以随时处理遇到的各种问题,而不是

4、到了考核周期结束后才来集中对付,这些问题,既可以绩效委主动深入调查而发现,也可以由各级人员反馈，还可以在其他会议或场合中体现出来。3,谈谈对策针对本案出现的一些弊端,前面也讲过一些解决办法,这里可以再补充说一下：考核方案的制定，一定要被考核人/考核人/HR都要参与，不能一杆笔/一张嘴说了算，否则，容易出现考虑不周的可能，届时再来后悔就来不及了。考核周期，可以按季度，但是，对于那些出业绩周期比较长的项目或工作，考核就不能只盯着结果或业绩来看，要将过程分解到计划中，也就是要看各个小计划的时间节点任务的完成情况，把计划分细点,即使落实到某一个周或天，都一定可以发现对应时间节点的工作完成程度,然后对应

5、质量/进度/费用等,结合权重/加扣分细则，自然就好考核了。一句话，想笼统或简单式的考核，不想把计划分细一点进行,最后麻烦的还是自己，折腾的是公司，让考核也难以实施和落地。权重嘛，这个就好讲一些，要按照工作重要程度，当然是指考核当个周期内各个工作的重要性，而不是一直认为某个工作重要而其他工作不重要，各工作之间的重要性是随着时间变化而有所变化的。4,摸拟演算考核办法/方案/细则等到底怎么样？合不合乎实际？任何人也不能想当然的认为就“非常合理，在具体试点或实施前，我认为：可以拿出以前类似工作的进展/结果等情况来反复摸拟演算，只要拿出大家平时记录的工作笔记或计划检查完成情况等，就可以大致准确的演算出结

6、果，然后再与绩效工资/奖金等挂钩进行，就可以算出方案/方法等的合理性。多算几次，多算几个人，自然就容易从中发现问题，然后再完善相应的方面，不说特别合乎实际，但不能与实际情况相差太远,起到激励被考核者的作用。5,不断完善绩效考核也是一项普通的企业管理办法，虽然拿了以前的事实/数据来演算,但也不能保证方案/方法就能与现实或明天的情况相符，或者就能起到激励员工和奖勤罚懒的作用,毕竟工作嵌境/人员等都在不停的变化，实际情况中出现这样那样的新问题也是在所难免的。面对新问题，只要本着实事求是的态度，不回避，不武断，多方倾听意见，总能找到合理合适的处理办法，任何管理，都是在不断优化和完善之中前进和丰富的,如果不自我完善，只能被现实情况所无情淘汰，即使强压或勉强实施，员工口服心不服的话,又有什么意思呢，最终也不能激励员工/不能提升公司整体业绩。