国企领导班子组建及分工研究.docx

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1、大家好，这一期我们聊一个非常具体的话题，企业里领导班子分工怎么分？我们先看一个例子。某生产制造型国企，班子七个人，董事长1人、总经理1人，专职副书记1人，副总经理四人。具体分工我就不再念了，只说其中一个，某副总经理分管生产部，同时又分管下属一个核心的生产型子企业。结果呢，每次月度考核，这家生产型子企业都能顺利、甚至超额完成生产任务。其实，事儿说到这里，即便我不解释，大家也能看出来问题所在！那个子企业生产进度完成的好，肯定和这位分管副总有直接关系！因为这位副总，他自己同时分管生产部和一家生产型子企业，说白了，“自己给自己定游戏规则”，在这个背景下，你说这个子企业的考核目标能不好吗？但是作为这家企

2、业的董事长，要看到，表面上子企业的完成，其实是“温室里的花朵”，根本经不起推敲！因为管生产的副总，不可能给自己分管的生产厂定一个“很难完成”的目标。第一部分：班子分工，有哪些原则？一、职能为主原则。企业领导班子分工，总的来说，是以职能条线为核心，进行划分，而非数量。这里说的“职能条线”，比如说生产、计划、采购、仓储配送、销售、市场、财务、安全质量、审计等。二、三权分立原则。决策、执行、监督三条线，必须明确，不可混淆。三权分立，是领导班子分工一个非常核心的思想和原则。离开三权分立的班子分工，一定会产生“结构性缺陷”。所谓决策类部门，一般是指总部的职能部门，经营部、人力资源部、安全质量部、生产部、

3、财务部等，这一类部门，在本职能权限内，做出全公司层面的决策。所谓执行类部门/单位，指的是他本身不负责制定全公司层面的政策，只是在公司职能部门制定的规则框架下，去具体实施某目标，比如分子公司，它是具体执行职能部门的决策，而职能部门是代表公司进行决策的。所谓监督类部门，一般指的是公司的风控条线，比如审计、巡查、合规、纪检等。监督类部门要想正常发挥职能,必须要“结构客观”，就是它本身必须要“干干净净”，它自己必须要与业务部门、执行部门，划清界限。如果某副总，同时分管审计和一个子公司，这个结构，可以肯定的是这家子公司永远不会出现“审计”方面的问题，这个和“审计能力”没有关系，因为这个结构，最终大概率会

4、导致这家子公司的问题会掩盖起来，直到出现“盖不住”的大问题、大麻烦，才会引发公司的关注。比如，班子成员中，A负责某决策部门（比如经营部、安全质量部等），那么它一定不能再去分管执行类的单位（分子公司），也不能再管监督类的部门（审计、巡查、合规、纪检等）。一句话总结三权分立一一“（权力）敢分给你，就有办法制约你”O三、有效幅度原则。有些集团下属几十家分子公司，这种情况不可能让1位副总来分管。而是会继续细分。比如50家分子公司，又分成了四大板块，医药、房地产、化学和投资。这四个板块，可能让四个副总来分管。当然，有些公司不涉及这么多业务，可能仅仅是一个业务，有众多分子公司。这种情况，往下细分，往往也会

5、采取地域、业务地位等标准进行划分，比如西北区、西南区、东南区等，或者生产辅助板块、核心生产板块、职能支撑板块、职能保障板块等。在班子分工时，围绕某一“大体量”的职能进行细分，避免某一副总因为管理幅度过大，而导致“管不过来”，同时，也避免公司的“鸡蛋都放在一个篮子里”的风险。这就是班子分工时的“有效幅度原则”。四、“综合平衡”原则。班子分工的“综合平衡”是指“运行状态”，而非每人管理数量。现实中，很多国企的分工，是一个“分鸡蛋”的状态：就是筐里一共有21个鸡蛋，班子一共7个人，大家研究分工问题时，就成了“如何让每个人都分到3个鸡蛋？”。所以，在这个时候，就会出现，我们上面说的某副总手里，可能会同

6、时集结“执行与决策”、“执行与监督”，甚至是“决策-执行-监督”三种类型的部门。这样的分工可能最终导致的是运行风险的不可控。所以，班子分工希望达到的这个“综合平衡”，指的是“运行状态”，整个班子依据职能分工，根据“三权分立”的思想，“决策-执行-监督”，条线清晰、相互制衡，这样才能接近“综合平衡”。而非数量的近似。第二部分：班子分工，有哪些技巧？我们回答几个常见问题。一、董事长能不能直接分管职能部门？这个问题，很多企业都比较疑惑。现实中，很多国企董事长分管财务、人力和办公室。其实严格来讲，这是有问题的。因为从公司治理的基础逻辑“三会一层”的角度来讲，股东推举董事，董事选举出来董事长；董事会选聘

7、经营层，经营层负责人具体实施董事会的决议。所以，凡是属于经营层这个范畴里面的部门，董事长去分管其实都是不妥的。从公司治理的角度，董事长是代表董事会，负责董事会日常事务，对经营层定目标、监督检查。但是现在的情况是，国企董事长、党委书记和法人，是一个人担任。所以，如果从党委书记的角度，他分管部门是可以考虑的，因为“党管人才”这一条，党委书记分管党委组织部，这个是没有问题的。而很多公司党委组织部和人力资源部是“两块牌子、一套人马”，所以，党委书记分管党委组织部，从逻辑上讲是没有问题的。二、谁来管“经营计划的制定及跟踪部门”，比如经营管理部？年度经营计划，一般是从五年计划中分解而来的。经营部负责把年度

8、经营计划分解到月度，并且每个月跟踪考核。如果这样的部门,由某副总分管,很可能带来的一个情况是,经营部的负责人从经营计划角度,提个改进措施,汇报给副总,副总从他的角度,很可能觉得不行,至少他会考虑其他副总怎么想,其他副总是否不爽等,然后分管经营部的副总很可能就直接否掉了这个建议。所以，类似经营部这样的“经营计划的制定和跟踪”的功能，应该由总经理来直管。换个角度说，“年度经营计划”这样的东西，是全局性的，是综合性的，理应由总经理来直接抓；副总一般是主抓某一个方面。三、管战略的副总，能否管经营计划？上面我们讲了“三权分立”，其实管理中处处都能体现这个思想。我们也分析了，年度经营计划，一般来自于战略规

9、划。所以，如果这两项都归一个人管，很有可能导致的情况是，这位分管领导为了减轻后续跟踪经营计划的压力，反而把战略目标定的非常保守。这样做的好处，是自己在后续跟踪经营计划时，比较容易。但是从公司角度来讲，有可能白白浪费机遇、错过快速发展的黄金时期。四、管法律、管合规的副总，能够再管点招投标、采购吗？在公司经营中，法务这个部门很有意思，看起来权力就那么回事，但是却在事实上行使“一票否决权”。因为他们在对某项业务进行审查时，可以以“法律风险”的名义，发表意见。这个意见，肯定要写入“会议纪要”，至少是要留痕的。如果领导不顾他们的“专业意见”，后续如果出现了法务部门所说的“法律风险”，领导肯定是要承担相应

10、责任的。所以，法律、合规，这些都是风控条线的内容。而风控条线要想真正客观，必须要“结构客观”，就是自己手里没有业务。如果一个副总既管法律、合规这些部门，同时又管采购、招投标，那么实质上是在这位副总手里，形成了“运动员与裁判员”集于一体的情况，很显然对于监督和制衡是不利的。五、管采购的副总，能同时负责供应商和仓储吗？采购在任何公司，都是敏感区域，都是各种流程、制度重点控制的内容。因为采购涉及环节多，尤其是“为什么采”、“是否能采”、“该不该采”等小节点多，而且涉及“价格是否合理”、“程序是否合理合法”、“采购风险是否可控”等问题，所以在采购的问题上，首先要从公司治理的宏观角度来审视和设计。一般来

11、讲，采购的来源，无非“年度采购计划”和“临时性采购”。年度采购计划这个好说，就是在公司认可的供应商目录里，按照节点和流程，一步步来就可以了。临时性采购计划，这个比较麻烦。首先发起部门申请。原因无外乎“经营计划的完成需要临时性采购”，比如采购设备。其次，需要由相关的专业部门来核实需求的合理性。比如生产部需要认定是否生产需要，技术部需要认定申请部门提交的设备参数是否合理，资产管理部门需要核查是否有类似功能的库存设备或者闲置设备，如果库里有或者其他部门有闲置设备，就可以直接调拨过来。第三，财务部需要核实预算。采购申请部门的预算是否与年度预算对应。如果不匹配，需要调整预算，设备采购之前，先走一个“预算

12、临时调整流程”。第四，高层权限内审批。以上部门，核实完“生产是否需要”、“技术参数是否合理”、“是否能内部调拨”、“是否符合预算”，职能部门把这些工作都做完，如果认为没有问题，这个时候很有可能到了总经理，总经理在权限内进行审批（超出权限则需要继续走流程）。第五，实施采购。采购部门要在公司认定的供应商里选取，然后，根据公司招投标管理的规定，走相关程序即可。但是实施中，会有一个操作性细节，就是采购合同，如果是非标合同（非格式合同），这个时候就需要法务的审核。从操作角度，不管你这个采购流程前面走了多少，到了采购的临门一脚，总要涉及采购合同，这个时候如果法务跳了出来，认为存在重大潜在的法律风险，流程到

13、了这里基本就停滞了。两个方面来说：一是，确有风险。合同本身确有潜在的法律风险，存在法律瑕疵，这一步是可以帮助企业降低风险；二是，借机阻挠。即便没有，如果我想找茬，也可以“夸大风险”，可以阻碍事情的进行，甚至这种权力可以寻租,不给我好处，在我这里很难过这一关。采购来的东西，是否符合既定的要求，比如数量、型号、质量等，是否与采购审批单一致，就需要入库检验。仓储管理部门需要根据总经理审批的采购审批单里面的型号、数量、质量要求等，一一进行验证、核对，方可办理入库。否则，仓储部门直接拒收。采购与入库检验，这本身就是个相互制约。假如一个副总，能够穿透以上这些关键环节，即分管采购，又管法务，还负责仓储一一“太完美了！太方便了”!“监督都没办法监督”.教科书般的风险不可控！