数字化建设从不打乱仗开始.docx

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1、数字化建设从不打乱仗开始目录1 -序言12 .数字化转型巨额投入打水漂？这套闭环方法让你“避坑”22.1. 前述22.2.企业数字化，出发原点在哪？32.3.转型“避坑”，先从盈利出发“逆推闭环方案”62.4.从哲学文化出发“正向实施闭环”是致胜根本103 .打好数字化建设的“三场仗”134 .开发团队如何实现过程管理精细化154.1.项目立项阶段：154.2. 解决方案确定阶段：164.3. 系统开发阶段：174.4. 4.测试阶段：174.5.上线阶段：181 .序百当前企业在进行数字化转型时，一支专业的技术团队是标配，特别是规模企业会同时拥有IT运维及软件开发两支队伍，尤其是软件开发团队

2、是数字化建设的主力军，肩负着企业个性化场景的软件开发重任，但在实际的管理工作中，会存在以下痛点：1正常开发节奏经常被打乱；1 人员配备低，导致大量开发任务排队；3 .需求总是被业务反复推翻；4 .开发的软件应用率低；以上问题直接导致的后果就是：第一，虽然开发团队加班加点，但仍赶不上业务需求变化的速度，搞的开发团队疲于奔命；第二，软件需求反复推翻，软件架构反复设计，搞的开发身心疲惫无成就感;第三，需求大量排队，给业务部门造成的印象就是开发部门效率太低；第四，开发的系统不应用，让开发部门价值难以体现，价值存在感低；以上这些都是企业数字化转型过程中的一个典型场景，很多企业以为自己成立了软件开发团队，

3、就可以解决任何数字化系统的难题，但岂不知数字化转型是一个系统工程，涉及技术更涉及业务、运营，如果数字化部门不能很好的把控业务需求、合理推进工作任务，缺乏管理意识，数字化运营意识，那么就会陷入“打乱仗”的死循环中。今天老杨就来讲一讲开发团队如何避免打乱仗。2.数字化转型巨额投入打水漂？这套闭环方法让你“避坑”2.1.前述企业需要数字化转型已经成为了共识。然而，所有企业都面临一个共同的困境：在数字化转型的过程中，如同盲人摸象，没有一张“世界地图”的指引，去探索数字化转型这个浩瀚的新世界；也没有形成闭环“航线图”，如无头苍蝇到处乱窜，迷失在这片未知海域。比如：有的企业认为数字化转型只是IT信息化的事

4、，结果重金买来的系统用不起来、落不了地，或者只是“技术自嗨”对业务毫无帮助；有的企业大力建设数据中台、开展数字化业务，却发现昙花一现，亏损反而加大、估值也并未增长；还有的企业变了组织架构，下血本挖来了人才，又发现文化土壤总是留不住人产品架构、数据分析、私域运营、数字化营销、数字化组织数字化转型的事情多如牛毛，每个岗位都说自己最重要，都需要投入资源，又好像什么事情都浅尝辄止。单独看任何一个点，好像都有道理，于是企业东一榔头西一棒子一一投入了大量的人力物力，却没有达成想要的效果，甚至起到反作用。痛定思痛，越来越多的企业开始寻找，究竟是什么原因导致投入高、回报低，有没有根治的良方？有着十余年头部企业

5、数字化转型与经营管理创业经验的王际洲告诉InfoQ:“企业数字化转型失败率极高，关键在认知。一方面，企业看不清数字化转型的终极目的，浮于表面为了数字化而数字化；另一方面，企业没有全局和闭环思维，既不清楚自身所处的转型阶段，也没掌握各个环节的内在联系形成闭环，不成体系打乱仗。因为企业竞争的资源时间有限，应该讲究排兵布阵，节奏不对努力白费。而数字化转型哲学与盈利闭环就是为了解决这些问题应运而生的。”那么，什么是数字化转型“哲学与盈利闭环”？王际洲表示，这是他在帮助联想佳沃、用友畅捷通、味库等传统企业，完成不同阶段的数字化转型的实战经验中，通过大量正面与反面案例总结出的可以指导不同阶段企业进行数字化

6、转型的闭环方法论，包括各环节数十个具体解决方法。2.2.企业数字化，出发原点在哪？想要具体了解数字化转型“哲学与盈利闭环”这个概念，可以从理解什么是数字化转型说起。在王际洲看来，大道至简，答案就在“数字化转型”这五个字中一一用数字化的思维与工具完成企业转型。而转型本身就是企业经营管理层面、商业模式的变革，当然不仅仅是技术层面或者业务层面的事情。那么企业经营的终极目的是什么，数字化转型的终极目的也就是什么。一方面，从企业生存的角度来看，王际洲认为盈利是最基本的前提。他表示：“在近年黑天鹅不断的市场环境下，烧钱的时代过去了，企业数字化转型的一大目的是要实现经营层面上的转变，从而更好地生存下来。衡量

7、企业数字化转型成败最关键的要素，可以体现在企业长远的盈利指标、财务模型上。”因此，王际洲告诉InfoQ记者，他在联想佳沃集团管委会年中大会的4小时数字化转型演讲，开始用了1个多小时主要讲财务模型，看似和数字化不相关但后来反响强烈。具体来说，他是给集团各部门和子公司管理层解释了如何定量地从财务模型，一步步倒推出有效的数字化建设，要算长远的投入产出这笔账，通过数字化抓手未来能提升的盈利和市值空间到底有多少。“通过这次4.0版闭环的发布，我基本确立了盈利算账这个数字化转型的原点。”另一方面，从企业价值的角度来看，除了生存发展这个相对“功利”的目的，企业还有自己的使命、愿景、价值观。团队也不是单纯只靠

8、利益结合的“团伙”，同时团队里的个人同样也有自己的理想价值。因此企业的哲学文化信仰，是经营的另一个出发点，它会影响到公司吸引什么人、构建出什么样的组织、能做什么业务、有什么样的数字化需求。王际洲表示，他在今年与神策数据创始人专场直播近3小时“PK”各自的闭环理论时，就用了大量篇幅讲看似不相关的文化渗透到数字化方方面面的具体影响。通过这次2.0版闭环”的发布，又确立了哲学文化这另一个转型原点。无论是稻盛和夫先生所说的“一手抓哲学、一手抓算盘”，还是松下幸之助提出的“一手论语，一手算盘”，或是很多企业家践行的“理念加算账”，都是在说明“哲学文化”和“盈利算账”是塑造企业终极目的两个原点。盈利是功利

9、的，而哲学是非完全功利的，盈利算账是理性的计算，而哲学文化则是感性的，无论企业经营乃至人生价值，原点高度相通，都是功利与非功利、理性与感性的平衡，偏执于一端则容易陷入困局。数字化转型哲学与盈利闭环”简图功利的非完全功利理性的计算感性的“最终你会发现，如上图，从盈利算账这个原点，能够以终为始一步步逆时针倒推出应用化、数据化、信息化、流程化、组织化这五大环节，直至文化的匹配方案；而从哲学文化这个原点，又经过顺时针层层实施影响组织化、流程化、信息化、数据化、应用化这五个中间节点，直至盈利。从一个原点出发能回到另一个原点，将所有职能与环节贯穿其中，环环相扣形成完整的闭环。所以，虽然每个企业数字化转型的

10、阶段不同，但是根据事物发展的规律，企业要想进行数字化转型，势必要经历这些共同的过程。”王际洲说道。这张闭环图就像太极云手，一手逆时针、一手顺时针，最终都能交汇，这也是将之前1.0、2.0版两套闭环打碎重构为3.0版“哲学与盈利闭环”的灵感来源。王际洲认为，有了文化的“心脏”后，组织化是支撑业务流程跑通、部门岗位调整的关键阶段，是搭“骨架”。进一步来看，流程化主要是指业务流程梳理优化，特别是涉及信息系统的，因为信息化往往就是流程的线上化。“在此基础上，信息化则是流程中间的堡垒关卡，是数据化的重要来源和基础。”王际洲说道。有了信息化和数据化的保障，投入到业务场景的应用化开展分析与业务提升，最终达到

11、盈利。“这两个原点与五个中间节点就组成了数字化转型哲学与盈利闭环。而每一个环节都是由各类企业无数的正面和反面实战案例总结得出的，提供了一个整体看待数字化转型的世界地图视角。”王际洲总结道。2.3.转型“避坑”，先从盈利出发“逆推闭环方案”企业数字化转型的核心原点和重要阶段成果，就像是一场战争的终极目标与阶段性战役目标，需要企业以终为始进行方案的逆时针倒推，不断攻克各个阶段的难题，不同环节匹配恰当的用人。那么，什么是逆向推导方案？王际洲解释，“一说到企业数字化转型的出发点一一如何盈利，不少人已经摒弃了只追求技术先进的思想，知道了要以业务为导向，提升业务效率跟业务指标。但是，企业意识到这点还远远不

12、够，因为企业的盈利既不等于业务指标，也不等于业务效率。有很多企业的某些业务效率与业务指标对盈利并没有起到太大的作用，甚至会有反作用。这需要企业以盈利为原点一步一步逆向倒推业务措施，这也是很多业务人员难以理解的地方。”他以某赛道头部生鲜零售企业（以下简称“某生鲜企业”）举例，“传统零售企业通常都会涉及线下的实体货物，很多企业一谈到数字化就是上ERP、提高生产效率，但这往往反而会造成更多库存。再比如在单位盈利模型（UE）还没跑通的时候盲目扩大规模，看似收入这个业务指标提升了，但卖得越多亏得越多。所以单纯提升业务效率和业务指标，并不等同于提升盈利。”在他看来，财务模型其实也是一种数据模型。但是，现实

13、中不少的传统企业并没有清晰地把盈利模式具象为财务模型，就更不用谈从财务模型再逆推到具体的业务运营手段和数字化抓手了。“生鲜行业损耗成本经常不低于10%,成为了盈利模式跑不通的一大原因，如果货品周转不及时，就容易变质。因此，加快生鲜企业的库存周转、降低损耗极其重要。那么支撑这个盈利提升能有什么业务运营模式呢？通过J1T模式（即时生产）将线上线下各渠道订单快速汇总、采购、生产，结合VMI模式（合作性策略模式）掌握整个市场的虚拟可用存量，这样就极大减少了自己的库存备货压力，做到周转速度极快，最终损耗率远低于行业水平。”王际洲解释道。对于这样一类全国各地市场同一天采购价格差距达20%以上，全年价格波动

14、可达2倍以上的产品还有更多的难题需要解决，一是空间和时间差异如此之大如何定价？而想要把线下搬到线上做全国范围的电商正需要统一提前定价；二是由于单品价格波动如此大，难以出台指导价来管控采购中的腐败；三是传统卖货模式的估值和盈利空间有限。“我们的解决方法是，通过盈利模型中遇到的问题，倒推相应的业务运营措施，再进一步建设有效的数字化抓手。后来我们做了一个价格的大数据统计，通过企业的真实采购订单、外部市场询价、行业指数等来源，不断积累历史数据，再根据算法得出某一单品在一定时间内的全国加权平均价。当未来积累了足够多的数据，甚至还可以用机器学习做一定范围的预测。当年这个数据化的应用提升了超过10%的利润率

15、，同时通过视觉化的数据，可以发现明显各地异常离散的采购行为有所收敛。所以这样可以真正从终极盈利模式出发，来倒推需要采取的措施，建设出了一个能提升利润、加强内控、增大估值和未来盈利空间的有效数字化手段。”王际洲介绍，“基于这样的创新，使得该生鲜企业在当年就成功获得了B、B+两轮融资。”万里长征第一步，解决了盈利这个原点到应用化乃至数据化的1.0倒推，接下来企业在不同环节还会遇见不同的问题。王际洲总结道：“很多企业只想吃第七个包子，看到了有些公司引入数据分析和数字化业务人才后就成功了，于是效仿，但是低估了数据基建的难度，简单认为是照着天猫京东后台做一个很简单，导致应用型人才空有屠龙术无法施展，豪华

16、阵容又快速离去。”于是经历了2.0的惨痛教训后，认知到了应用化的前提是数据化，光有开飞机的应用型人才还不行，还要造飞机，于是大力建设数据平台。但又发现即使是顶尖的数据服务商也不一定能独立解决数据平台落地，因为很多传统企业信息化本身就不完善或产生混乱，而数据平台的数据源不少就来自于IT系统，城门失火殃及池鱼。好比造飞机也分不同种类，数据化平台是战斗机，而信息化平台就相当于加油机，供给战斗机数据源燃料。“不要说中小企业，上市公司、产业巨头信息化的基础也不见得扎实，甚至加油机你又要区分是加什么型号的油，也就是不同的数据种类。”王际洲说。所以在闭环的技术层面，针对转型企业分成了数据化和信息化两个环节，数据化的前提是信息化。经历了3.0的坑，企业又完善了信息化。在某传统行