生产部现场员工工作激励机制.docx

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1、生产部现场员工激励机制申请一.目的：为了提高现场员工工作效率和工作主动性、积极性，提高生产部门实际产能；促进公司效益的增加，追求实现产能持续增长、费用持续降低、人力持续成熟的目标。二.现状：现场员工工作积极性不足，工作技能有待提高，个人及部门生产效率需继续提升，个体之间良性竞争、协作的意识不够强烈。三.机制总则：本激励方案适用范围目前是以现场操作员工为主要考评对象，对现场员工的激励方式主要以物质激励和精神激励两个方面为主。1 .物质激励，原则上以员工个人完成产能的数量数据为依据，以其增长的相应比率阶次分配相应的一定数额的奖金；2 .精神激励，是对物质激励方面的一个配合和补充，主要为在各车间内设

2、置“优秀员工光荣榜”。四.具体方案：1、物质激励方案由各生产车间制定出每个岗位的基本任务产量，每天统计员工的日产能，以月为单位,每月底时计算个人“月产能”及“平均增长率”。产量目标=基本任务产量+增长产量(5%)次月初根据员工上月“月产能”及“平均增长率”进行考核，依照增长率增长阶次分配相应数额的奖金，具体分配层次参照下表产能一奖金分配表产能平均增长率基本目标100%达成3%5%5%10%10%15%15%W20%20%25%W30%以上奖金分配数额100130160200250300400产能增长奖励以“品质”考核指标作为重要基础和依据，当月部门“品质”考核指标达成率低于上月者，则该部门所有

3、员工产能增长奖金为0,不得分配。各部门员工在进行产能提报时，不得有虚报产能的行为，如有相关事件发生，一经查实,处罚方式参照C项。2、精神激励方案车间设置优秀员工光荣榜，每月评选优秀员工给予公示表彰，满足员工自我实现的需求，并达到以榜样来带动员工追求进步和超越的积极性、主动性。 每月初各车间根据员工个人产能增长率、并结合员工日常工作表现，评选出车间内优秀员工3名，再从3名优秀员工中评选出一名课内最佳优秀员工。评选结果出来后，将优秀员工照片置于优秀员工光荣榜内，以作为工作楷模。优秀员工照片展示需持续至下月评选出新的月优秀员工为止。 各车间有连续三次（三个月）被评为部门优秀员工者，由车间内主管提名，

4、部门经理申请，总经理批准给予该员工增加带薪年休2天；有连续三次（三个月）被评为部门最佳优秀员工者，由车间内主管提名，部门经理申请，总经理批准给予该员工职务异动（作业员一储干）+增加带薪年休3天。试用期员工不在此范围内。各部门在评选最佳优秀员工时，主管必须避开人情亲疏因素，公平公正予以评选，考核评选出的部门优秀员工人选名单必须经部门经理审核签字后方可生效执行。部门优秀员工光荣榜范例如图所示，放置于车间内最易于观看的位置。XX车间优秀员工光荣、仅信乐iXX姓名姓名=”姓名依名姓名.以上两个方案需同时执行，相互补充，以求达到实现本机制制定目标的最优效果。审批:申请人：*年*月*曰人力资源管理中员工的

5、激励机制摘要：有效的激励机制能起到激发人的动机,调动人的积极性、主动性和创造性等重要作用。无论对于个人,企业,组织来说,人员的调动,分配,资源的合理利用等都会深深影响着组织和机构整体的发展前景。文章提出了多方面激励员工的有效策略和机制。关键词：人力资源管理激励机制在管理学中,激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。从心理学角度看,激励是指人的动机系统被激发后,处于一种活跃的状态,对行为有着强大的内驱力,促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森(BereISon)和斯坦尼尔(Steiner)指出，一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励,它是人类活动的一种内心状态。所

6、以激励也是一种精神力量或状态。一、激励机制作用和意义1有助于实现组织目标激励是对员工行为有目的的引导。根据实际情况，企业的人力资源管理部门针对企业所制定的目标，采取措施，使员工自觉地发挥潜能，为完成企业目标而努力工作。激励措施的制定，目的在于调动员工积极性，更快，更好地完成工作任务，创造优良绩效，实现组织目标。良好的激励措施恰到好处地实现了这一目的，使员工的努力方向与组织的目标趋于一致。2可以挖掘员工的内在潜力。激励就是创设满足职工各种需要的条件,激发员工的动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。管理人员对下属进行激励,就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足,并引导下属积极地按组织所需要

7、的方式行动。美国哈佛大学教授威廉詹姆斯通过对员工的激励研究发现,实行计件工资的员工,其能力只发挥2030%,仅仅是保住饭碗而已;而在其受到充分激励时,其能力可发挥至8090%。其中50%60%的差距是激励的作用所致。3 .可以提高员工的工作效率与业绩美国哈佛大学的管理学家Wi1iamJameS研究发现，在缺乏激励的一般岗位上，员工仅能发挥其实际工作能力的20%至30%,而受到充分激励的员工，其潜能可以发挥出80%左右。所以，通过激励，可以激发员工的创造性与革新精神，提高员工努力程度，取得更大业绩，日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工就提了165万条建议，平均每人3

8、1条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18%。4 .可以鼓励先进,鞭策后进。任何一个组织人员的表现都有好、中、差之分,对不同的人运用不同的激励方法,可以使先进的人受到鼓励,继续保持其积极行为,也可以使表现一般和较差的人受到鞭策,认识到自己的不足,从而主动改变自己的行为。二、激励的原则与方法1 .激励原则激励是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使组织目标和个人目标在实现中达到统一，进而提高组织的经营效率。正确地激励应遵循以下原则：(1)组织目标与个人目标相结合的原则在激励中设置目标是一个关键环节。目标设置必须以体现组织目标为要求，否则激励将偏离组织目标的实现

9、方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要，否则无法提高员工的目标效价,达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个人目标结合好，才能收到良好的激励效果。(2)物质激励与精神激励相结合的原则员工存在物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质与精神激励相结合。随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去，但也要兼顾好物质激励。物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。(3)外在激励与内在激励相结合的原则凡是满足员工对工资、福利、安全环境、人际关系等方面需要的激励，叫做外在激励；满足员工自尊、成就、晋升等

10、方面需要的激励，叫内在激励。实践中，往往是内在激励使员工从工作本身取得了很大的满足感。如工作中充满了兴趣、挑战性、新鲜感；工作本身具有重大意义;工作中发挥了个人潜力、实现了个人价值等等，对员工的激励最大。所以要注意内在激励具有的重要意义。(4)正强化与负强化相结合的原则在管理中，正强化与负强化都是必要而有效的，通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风气。产生无形的压力，使整个群体和组织行为更积极、更富有生气。但鉴于负强化具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，因此，管理人员在激励时应把正强化和负强化巧妙地结合起来，以正强化为主，负强化为辅。(5)按需激励的原则激励的起

11、点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体的差异性和动态性，因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，激励强度才大。因此，对员工进行激励时不能过分依赖经验及惯例。激励不存在一劳永逸的解决方法，必须用动态的眼光看问题,深入调查研究，不断了解员工变化了的需要，有针对性地采取激励措施。(6)客观公正的原则在激励中，如果出现奖不当奖，罚不当罚的现象，就不可能收到真正意义上的激励效果，反而还会产生消极作用，造成不良的后果。因此，在进行激励时，一定要认真、客观、科学地对员工进行业绩考核，做到奖罚分明，不论亲疏，一视同仁，使得受奖者心安理得，受罚者心服口服。2 .激励方法(1)质利益激励

12、法。物质利益激励法就是以物质利益(如工资、奖金、福利、晋级和各种实物等)为诱因对员工进行激励的方法。员工对奖励追求的欲望，促使他的行为必须符合行为规范，同时给企业带来有益的活动成果。实施物质激励要注意保持组织成员的公平感，充分体现“多劳多得，少劳少得”的分配原则。虽然这种激励是直接满足组织成员的低级需要的，但也能间接地满足组织成员的高级需要，因为物质利益可以看作是自己受到尊重，或自己的成就为组织所赏识的标志。(2)标激励方法管理中常说的目标管理，不仅是一种管理活动，也是一种有效的目标激励方法。所谓目标激励方法就是给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去努力工作，以实现自己的目标。任何组织的

13、发展都需要有自己的目标，任何个人在自己需要的驱使下也会具有个人目标。目标激励必须以组织的目标为基础，要求把组织的目标与员工的个人目标结合起来，使组织目标和员工目标相一致。目标管理通过广泛的参与来制定组织目标，并将其系统地分解为每一个人的具体目标，然后用这些目标来引导和评价每个人的工作。在目标管理中目标是最重要的，组织目标是组织前进的目的地，个人目标则是个人奋斗所实现的愿望。目标管理的特点之一是把组织的目标分解为各个行动者的目标，而分解过程又充分吸收了行动者参与。按照这一特点，只要使个人的目标及奖酬与个人的需要一致起来，就提高了目标的效价。而实现目标信心的增加也就是实现目标的期望值的提高。目标管

14、理充分发挥每个人的最大能力，实行自我控制，更容易发挥每个人的潜能和创造力，增加激励力量。(3)样激励榜样激励法是指通过组织树立的榜样使组织的目标形象化，号召组织内成员向榜样学习，从而提高激励力量和绩效的方法。运用榜样激励法，首先要树立榜样，榜样不能人为地拔高培养，要自然形成，但不排除必要的引导。选择榜样时要注意榜样的行为确实是组织中的佼佼者，这样才能使人信服。其次，要对榜样的事迹广为宣传，使组织成员都能知晓，这就是使组织成员知道有什么样的行为才能荣登榜样的地位，使学习的目标明确。还有非常重要的一环就是给榜样以明显的使人羡慕的奖酬，这些奖酬中当然包括物质奖励，但更重要的是无形的受人尊敬的奖励和待

15、遇，这样才能提高榜样的效价，使组织成员学习榜样的动力增加。使用榜样激励方法时还需要注意两点，一是要纠正打击榜样的歪风，否则不但没有多少人愿当榜样，也没有多少人敢于向榜样学习。二是不要搞榜样终身制，因为榜样的终身制会压制其他想成为榜样的人，并且使榜样的行为过于单调，有些事迹多次重复之后可能不复具有激励作用，而原榜样又没有新的更能激励他人的事迹，就应该物色新的榜样。(4)在激励法日本著名企业家道山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出:“工作的报酬就是工作本身！”,这句话深刻地指出了内在激励的重要性。尤其在今天，当企业解决了员工基本的温饱问题之后，员工就更加关注工作本身是否具有乐趣和吸引力，在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有挑战性和创新性；工作内容是否丰富多彩，引人入胜；在工作中能否取得成就，获得自尊，实现则价值，等等。要满足员工的这些深层次需要，就必须加强内在激励。(5)象与荣誉激励法一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的80%,因此，充分利用视觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激励方法。常用的方法是照片、资料张榜公布，借以表彰企业的标兵、模范。在有条件的企业，还可以通过闭路电视系统传播企业的经营信息，宣传企