盗梦空间Vs企业文化改变一群人.docx

《盗梦空间Vs企业文化改变一群人.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《盗梦空间Vs企业文化改变一群人.docx（8页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、盗梦空间VS企业文化改变一群人你看了盗梦空间吗？真是一部好片子，不过我相信，每个人看它都有不同的感悟，从不同的角度看它，亦有不同的收获。如果从管控管理管控的角度看盗梦空间，它就是一部“如何改变别人思想观念”的片子，从头到尾在说一件事情一一如何进行意念植入，也就是我们所说的“洗脑”和“企业文化”！让我们一起来通过影片，学习一下如何建立企业文化！不管是改变一个人，或是改变一群人，所用的手法核心都是一样的。手法一：植入最简单的理念！这个理念，就是“核心意念”，也就是我们说的“信念”。在影片中，男主角说，我们在梦中，只能植入最简单的意念，这样才不会被他发现。我们做企业文化的时候，往往搞得复杂又复杂，而

2、让我们的企业有关员工和我们的客户没有办法记住，因为想大而全的表达自己的想法，也因为有很多想法想要去表达。但是如果只能表达一个想法，你会表达什么？这个就是做企业文化塑造时，问自己的第一个问题。手法二：找到最想解决的问题，这是塑造企业文化的方向。在盗梦小组接到这个任务后，他们一直在思考，怎么样完成任务，结果意外发现，这个任务的主题（使目标年轻人放弃爸爸遗留下来的公司），和这位年轻人的一个问题高度相关，这就是，这位年轻人和他的爸爸关系非常不好，所以盗梦小组就决定从这个方向出发，去思考塑造梦的方法。手法三：用一个突破点切入一一创造核心理念。在他们进入到梦中以后，男主角说，要随机应变。于是在审问目标年轻

3、人的时候，意外发现了一张年轻人小时候的照片，找到了这个突破点，从而激发了男主角的灵感，创造出了意念植入的核心理念。手法四：用“事件-冲突”模型开始，解决“怎样做对方才会相信”的问题。男主角设计了三层梦境去让对方相信，而前两层梦境都设计了事件冲突，这样做的目的是为了让对方融入这个氛围，从而受到震撼，并开始相信。当年张瑞敏怒砸冰箱，同样也用了“事件-冲突”模型，去引起大家的注意。手法五：视觉化这个核心理念，让它成为信念。视觉化是一个很重要的工具，比千言万语更有效。在第三层梦中，那道门后面，年轻人在父亲的身边看到了保险箱，当他打开保险箱时，看到了照片中的风车，就是他小时候和父亲在一起玩的风车，他立刻

4、明白了父亲的心意。其实很多时候，一个公司的标志1og。就可以很好的体现出公司的理念，胜过千言万语。例，秘密第二部ThcOpus（译为作品）中讲述了这么一个小故事，一个小男孩在轮船上看到一个老爷爷在拉小提琴，他拉得非常动听，让小男孩产生了一个梦想，他要做一个小提琴家。老爷爷于是给了小男孩一个本子，让小男孩把他的梦想写上去，然后对小男孩说了一句很深奥的话，大意是：“你将来会成为一个伟大的小提琴家，但这不是结束，而仅仅是开始，你要将这份荣耀传承下去！”这件事情，改变了小男孩的一生。同时，这段话就是一个意念植入，植入的核心是“传承”。而老爷爷拉小提琴的情景，就是视觉化的一种表现，让小男孩一再的看到这个

5、场景，产生直接的感觉。“榜样”就是视觉化的一种植入正式正式合约生效。做个总结，很多管控管理管控者都说，改变一个人，太难；建立企业文化，太难是的，的确不容易，在电影中，男主角也遇到这样的情况，他的拍档说，这不可能，但他说，这可能，我做过。只要掌握正确的方法，就可能。只是，这是一件需要正念的事情，因为，在植入意念的时候，被植入的那个人的一生将发生改变。请将这门技术，应用在正面的地方，去帮助更多的人，谢谢观赏。我碰到一个加拿大华人，在大陆投资棉纺厂。他告诉我，他把重庆大学的学生招过来，7年招了12个全跑了。我问他给多少钱一个月，他说女同志800,男同志1500,我说那我都跑了。他说想给大学生多点，但

6、那些主管的工资都只有1500,如果超过了主管，主管们就会跑。我说你错了，因为你没有形成文化，没有建立统一的价值观。后来这位老板学了企业文化，招了很多中国纺织名校的学生。在企业，相关有关人员收入差距拉得很大。中国的县委书记的工资都是一样的,现在广东发得高一点，中央很生气，西部怎么办？现在北京市就推出了“5810”，最低5000和8000和IOOO0。国有企业也是一样，也有这个问题，按级别排，董事长最高，党委书记和董事长一样，副总们一样。但是现在企业解决了这个问题，同样是老总，有年薪300万和400万，也有几十万的；同样是部长，有几十万，也有几万的。但是大家都能够接受，因为只有拉开分配差距才能把企

7、业做好。日前，我得到一个数据，调查显示，在英国政府雇员中有241人比他们的“老板”一一卡梅伦首相挣得还要多。其中，英国国防部是最“赚钱”的机构部门机构，有26人年薪超过卡梅伦。英国商务和创新与技能部有22人挣得比卡梅伦多。英国内阁办公室年薪超过卡梅伦的职员也是22人。我在很多企业家那里都得到一个这样的反馈和问题一一我要提高人才的工资，要提高有关员工骨干企业有关员工的工资，企业有关员工们都有想法。我告诉他们“给有关员工骨干企业有关员工提工资是为了保证普通企业有关员工的工资每月能按时发”。虽然你的工资低一点，但如果不提高有关员工骨干企业有关员工的工资，你的低工资也可能没了；如果提高了，你就可以每月

8、和每年按时发，而且还会随社会平均工资显著增长。形成这个观点很难。要经常讲。可见，企业文化虽然不能直接产生经济效益，却能渗入到企业有关员工的骨子中和血液里，以柔克刚，最大程度地激发人的创造力和凝聚力和执行力，确保企业质量本协议合同支付资金服务与品牌和决策与执行和组织与管控管理管控良好运作，进而提高企业竟鱼能力和发展动力，促动企业健康和持续发展。杰克韦尔奇有过论断：健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源！可以说，美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性，而热衷于撰写企业文化宣言也是最近一些年的事情，国内企业的企业文化的建设和管控管理管控应该是一个耐心和持久的工作。但是，谭小芳老师却在企

9、业常看到，现在很多企业的文化建设，不是落地，而是落在了墙上，到处是口号和标语和宣传招贴等，贴上去了，讲一通，有的还要搞些活动来扩大影响，没有考核，没有评估，表面上看起来轰轰烈烈，但实际上，不过是徒费唇舌，没有任何效果。企业文化为何老落不了地？越来越多的老板认识到企业越大和越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上和写在手册里，大会小会的讲,也对企业有关员工培训,可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”和“墙上文化”和“应付文化”.文化在企业里推不开和落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如

10、果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管控管理管控层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂,甚至互相矛盾，老板对向企业有关员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行,管控管理管控层和基层企业有关员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。将企业文化建设提到战略的高度与使之“落地”，是一对矛盾。解决矛盾的一个办法是提炼核心价值观，使之简单易行，曾国藩在治军中就非常注意这一点曾氏治军思想的高明之处就是

11、善于将政治思想中的各项相关要求通过简单易行的正式正式合约生效灌输到部队，从而形成一支有明确政治纲领和团结奋战和酷羡英雄的军队。他亲手制定军纪和营规并编成通俗易懂的“顺口溜”，教士兵们唱，留传下来的有：陆军得胜歌和水师得胜歌和爱民歌和解散歌等。例如，曾国藩1858年在江西建昌大营作爱民歌，此歌中有这样的歌词：“三军个个仔细听，行军先要爱百姓”；“第一扎营不贪懒，莫走人家取门板”；“第二行路要端详，夜夜总要支帐房”；“第三号令要严明，兵勇不许乱出营”。曾国藩亲自教授，令士兵先识字，再识义，个个都会背唱爱民歌，使得湘军声威大震。谭小芳老师认为，企业文化建设首先就是要抓住思想，要抓住价值观方面的东西,

12、然后是通过行为来体现。国内有些进行企业文化建设研究与咨询的人，大部分都是没有做过企业的人：他们有的人，不过是多读了两本书，说起来是啥博士；有的，不过是在国外的咨询公司呆过两年，这样就都出来玩企业文化了，不把企业文化弄成一个概念才怪呢？企业的文化建设并不是要抛弃掉企业原来的基础去嫁接一个优秀的文化，那是不可能的。我们在进行企业文化建设，是要提炼出企业的优秀基因，并在此基础上培育属于企业自身的适合企业自身的企业文化。我们只有真正将企业文化弄懂了，按照正确的路径进行企业文化建设，我们的企业才可能塑造出优秀的企业文化，我们的企业才可能有基业长青的希望。上面简单地谈到了企业文化建设的有关内容，下面主要就

13、企业文化管控管理管控谈一谈。20世纪80年代初，美国麦肯锡咨询公司的专家阿伦肯尼迪和哈佛大学到了90年代，国家大力倡导规章制度规章管控管理管控，即建立健全各种规章规章制度规章，同时推出了不少规章制度规章管控管理管控的经验。规章制度规章管控管理管控是一个企业走向管控管理管控现代化的标志性工程，通过建立健全各种规章规章制度规章，从人治走向法治，这是企业成长的必经环节。任何时候都不应怀疑规章制度规章管控管理管控对一个企业健康成长的实质性意义。所以，规章制度规章管控管理管控任何时候都不可替代。规章制度规章管控管理管控最基本的要点就是让每一位企业有关员工都有据可循，有法可依，能够中规中矩开展工作。可见，

14、规章制度规章管控管理管控的人性假设是机械人的假设：人是一个机器，然后输入程序和规则，让企业有关员工按照程序和规则来进行工作。在规章制度规章管控管理管控中，管控管理管控的刚性化相关要求是需特别加以注意的问题。所谓刚性化即在规章制度规章面前人人平等。好多企业有规章制度规章但没有遵从，规章制度规章流于形式，说明规章制度规章就破坏了。据统计，一个企业的规章制度规章被破坏掉，80%的原因是因为自上而下破坏，只有20%的原因是自下而上破坏的。所以，在企业成长过程中，企业家在企业规章制度规章的身体力行的方面对企业规章制度规章的健康维护至关重要。必须让规章制度规章真正成为一种企业习惯，而且是自上而下的企业习惯

15、，真正做到规章制度规章面前人人平等，才能使规章制度规章管控管理管控发挥效力。企业管控管理管控的第三种正式正式合约生效为文化管控管理管控。文化管控管理管控最基本的人性假设是人为价值人：人是一种价值性的存在。价值人假设把每一位企业有关员工看成是有血有肉，有自我人性成长需求的人。简言之，人是目的，人不是手段。当我们把企业有关员工当作是价值人这样的人学假设在企业作为一种艺术培养起来的时候，管控管理管控者与被管控管理管控者之间就形成了一种主体与主体之间的互动模式，可以表示为“主体主体”互动模式。在传统的管控管理管控模式中，无论是经验管控管理管控还是规章制度规章管控管理管控，都是主体对客体的单向度的对应关

16、系，箭头是单向的，即我作为老板，我管控管理管控大家，我是管控管理管控者和是主动方，你们是被管控管理管控者和是被动方。而在文化管控管理管控中，价值人假设体现了主体对主体的互动关系，这种互动关系意味深长，一个优秀的企业老板必须把这个模式好好琢磨和吸收并加以运用。我们今天倡导文化管控管理管控，因为文化管控管理管控与规章制度规章管控管理管控不是相互取代而是互为补充的关系，文化与规章制度规章的关系也是如此。企业文化管控管理管控要追求的目标就是规章制度规章的习俗化，让规章制度规章成为一种习惯是文化管控管理管控要达到的境界，让规章制度规章成为习惯的企业是好的企业.通过“文化管控管理管控”来优化团队素质企业应通过文化管控管理管控理念的渗透，真正使企业的团队素质得到提升。文化管控管理管控的内涵首先在于人是目的。老板有人性成长需求，企业有关员工同样也有这种需求，一个优秀的企业家应意识到，每个人来到