制定用人计划.docx

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1、制定用人计划1、企业人力资源供不应求(1)将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。(2)如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时,应拟订外部招聘计划。(3)如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。(4)提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工计划，如反聘已退休者,或聘用小时工等。(5)制定聘用全日制临时用工计划。2、人员规划的程序(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2)根据企

2、业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。(5)人员规划的评价与修正。3、企业人力资源供大于求(1)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。合并和关闭某些臃肿的机构。(2)鼓励提前退休回内退，对一些接近而还未到达退休年龄者，应制定一些优惠措施。如提前退休者仍然按照正常退休年龄计算养老保险工

3、龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提前退休。(3)加强培训工作，提高员工整体素质,如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。(4)加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。(5)减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。(6)采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的。都是减少员工工作时间，降低工资水平。

4、业务战略周期会决定人力资源战略规划的周期。对于产品生命周期较长，发展比较稳健的行业来说(如基础研发型行业、生命科学行业等)，通常会制定三年甚至五年的业务战略，那么人力资源战略规划需要按照这一周期来制定；而在发展非常快速的行业中，比如互联网，可能根本无法制定长达五年之久的业务战略，更多的是以季度、月度来进行业务快速迭代，那么人力资源战略规划的周期则只能在短期内进行调整和制定。与企业产品和所在行业生命周期以及盈利情况有关。通常，产品生命周期较短、产品迭代速度快、薄利多销”的行业，相较于产品生命周期长、产品研发及推广上市周期久、且利润高盈利好的行业而言，对于人员编制、人员成本的规划精细度要求更高。一

5、个明星产品的研发投产，能够在长时间内持续为企业带来大量的营收(比如医药行业，部分药物研发并投入市场后，会带来较为可观的利润)，那人员成本并不会带来过多的压迫感和紧迫感。当然，随着市场的快速发展，产品更新迭代的速度越来越快，这些行业很可能在未来也会面临同样的压迫感和紧迫感。我们也可以看看一家企业处于何种融资状态。如果一家企业目前财务状况良好，经营收入持续增长，现金流充裕，或融资情况较好,处于快速扩张或稳定发展期，那对于战略人力规划精细度准确性的容错率会更高,不会过于关注人员预算是否超支。而且在资金充足的情况下，企业有更多的精力从未来战略发展角度来进行长期规划及人才布局。反之，若处于转型调整期或业务下滑期，显然当务之急是人员的结构性精简及冗员管理等。这在战略人力资源规划中都是必须考虑的要素。我们需要关注的是这家企业中人工成本占整个组织成本的比重。人工成本占比越高,必然意味着我们需要对战略人力资源规划有更多的重视。以咨询行业或服务型为例，这一行业人工占比极高，人才的知识能力等输出即是产品，人才投入的Ro1会被作为首要的财务指标之一，因此对于战略人力资源规划中的定岗定编及Ro1评估是需要追求极致的。但是反观资本密集型行业,诸如房地产行业，人工成本占整个业务经营成本的比重就相对较低,那在做战略人力资源规划时，在定岗定编时，对颗粒度精细度及每个岗位的Ro1评估就不是那么需要追求极致。