生产计划编制流程.docx

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1、管理制度生产计划编制流程在制定主生产计划的过程中涉及到一系列的量，计算方法分述如下：1生产预测生产预测用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。它是某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该项产品的部分，其计算通常使用百分比计划清单来分解生产规划。2、未兑现的预测未兑现的预测是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的预测，它指出在不超过预测的前提下，对一个最终项目还可以期望得到多少客户订单。计算方法是以某时区的预测值减去同一时区的客户订单。但是早于需求时界的累计未兑现预测如何处理，典型的MRPi1软件将提供不同的策略供用户选择，或移到需求时界之后的第一个时区，

2、或忽略不计。3、总需求某个时区的总需求量即为本时区的客户订单、未兑现的预测和非独立需求之和。4、可签约量（AVai1ab1eTOPrOmiSe,简记为ATP）签约量等于主生产计划量减去实际需求。此项计算从计划展望期的最远时区由远及近逐个时区计算。如果在一个时区内需求量大于计划量，超出的需求可从早先时区的可签约量中预留出来。5、累计可签约量从最早的时区开始，把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。它指出在不改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区为止，关于此最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。一般,主生产计划员首先根据总需求量、ATP.预计可用量和时界策略来

3、制定主生产计划,然后,当新的操作数据产生时,再对主旨产计划进行维护。例中，生产规划量、百分比清单、生产预测、配件预测、客户订单、非独立需求以及期初库存可用量都是事先给定的。对早于需求时界的未兑现预测，则采用移至需求时界后第1时区的策略。然后用上面的方法计算各个时区的主生产计划量，给出一份主生产计划备选方案。生产计划是企业在计划期内应完成的产品生产任务和进度的计划。它具体规定企业在计划期内应完成的产品的品种、质量、产量、产值和进度等指标。生产计划是根据销售计划编制的，它是企业生产经营计划的主体，同时又是编制其他各项计划的依据。1生产计划指标生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。(1

4、)产品品种指标：产品的名称、型号、规格和种类。(2)产品质量指标：应达到的质量标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。(3)产品产量指标：可供销售的合格产品的实物数量和工业性劳务的数量。(4)产品产值指标：用货币表示的产量指标，分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。2生产计划的编制1)生产计划指标的确定生产计划的核心是确定产品的品种数量，只有确定了品种和数量以后，才可以计算商品产值和总产值。生产计划指标的确定包括：(1)品种的确定；(2)产品的确定；(3)产品出产进度的安排；(4)出产进度安排的要求。2)产品出产进度计划的编制确定了产品品种与产量之后，再安

5、排产品的出产时间，就得到了产品出产进度计划。-六大制约因素生产计划编制前需要确认的六大制约因素，包括订货合同、工艺设计、原料准备、设备配套、人员工时和能源供应。1、订货合同制约。主要包括生产的品种、具体的数量、交货的时间。2、工艺设计制约。主要包括采用什么工艺、使用何种纱线、纱线用量多少。3、原料准备制约。主要包括是外购还是自备、自加工需要经过的工序。如是否需要染色、是否需要捻制等。4、设备配套制约。主要包括织机的种类和数量、前后工序的设备配套情况、专用配件配套情况等。5、人员工时制约。主要包括不同品种的单位产量定额、每周开班次数、工人的出勤率情况等。6、能源供应制约。主要包括电、水、气等的供

6、应情况。这些制约因素，需要在生产计划编制过程中逐一评估和相互平衡，否则生产计划就无法编制。二.八个评估环节O1设备能力评估。重点在于设备数量、设备种类、设备状况。在色织布生产中，织机的分类方式有：按成品幅宽分，有窄幅机和宽幅机；按织造工艺分，有平纹机W提花机；按自动化程度分，有自动机和手动机。这些机种适合生产不同的品种，设备评估就是要按不同机种测算出各自的生产能力，了解设备的运转情况。02劳动效率评估。重点在于单产定额、开班情况、开机数量、实际单产、平均出勤率、平均次品率。设备产能并不等同于实际生产能力，要根据上面所列出的内容，分门别类地计算出不同机种的实际生产能力。03订货合同评估。重点在于

7、订货合同品种、数量、交货时间。检查合同所规定的要求是否与实际生产能力相匹配，能否在规定时间内完成生产。04工艺设计评估。重点在于工艺要求、用纱类型、耗纱数量。核定拟订合同所需的品种是否采用特殊工艺，纱线是否需要特别订制，产品的耗纱量为多少。05原料准备评估。重点在于原料数量、品种、使用时间。落实准备的原料是否能满足拟订合同的需要，特殊纱线是否可以在投产前备齐,需要再加工的纱线是否可以如期完工。06能源供应评估。重点在于电、水、气的供应。确定能源供应能否保障正常生产，是否还有特别的能源需求。07生产进度评估。重点在于前一期生产计划的执行情况。了解生产进度的实际状况，确定计划提前或推迟的天数。08

8、实际接单评估。重点在于落实接单数量、编制生产计划。在完成前面几项评估的基础上，确定可接合同的数量，并根据所接合同的品种、数量、交货时间要求，编制新的生产计划。八个环节的评估中，重点评估对象应该是设备生产能力和员工工作效率，因为这两点才是决定产能大小的根本因素。.四种测算依据编制生产计划首先要进行产能测算。通常情况下，我们应该知道四种产能：理论产能、定额产能、效率产能、进度产能，这四种产能的测算依据分别是理论单产、定额单产、效率系数、进度误差。O11理论单产。单位时间内理论上可以生产的产品数量（不考虑设备和人员效率耗损）o比如根据织机速度和经纬密度，可以计算出单位时间内的理论产量。022 .定额

9、单产。单位时间内考虑设备和人员的效率耗损后，可以达到的生产指标。033 ,效率系数。依据设备完好率、平均出勤率、定额超产率、正品率等生产指标得出的系数。044 .进度误差。实际生产进度与计划进度之间的差距。我们根据设备开机总数和分类开机数、每月开工天数、每天开工班次、每个班次的工作时间，以分类机种的理论单产为依据，用加权平均法可以计算出当月的理论产能。同样的方法，我们以定额单产为依据就可以计算出当月的定额产能。用定额产能乘以效率系数就可以得到当月的效率产能。用效率产能根据进度误差进行调整就可以得出当月的进度产能。理论产能是一种基础，定额产能是一种目标，效率产能是一种推测，进度产能是一种现实。四

10、种产能环环相扣、紧密相连。从理论产能、定额产能、效率产能到进度产能，是一个不断挤干水分”的过程。只有被挤干水分”的进度产能，才是最符合实际情况的生产能力。企业的接单数量要根据进度产能来确定。除了进度产能之外,接单时还要考虑原材料和工艺的准备情况，以确保所接合同能如期完成。合同签订后，我们就可以根据合同要求的品种、数量、交货时间和工艺编制生产计划了。生产计划的格式、内容、周期可以按照实际需要设计。生产计划是企业计划管理中的一个环节，编制生产计划只是计划管理内容的一个部分。四.案例某公司是典型的多品种小批量生产模式，专门生产加工高精度的压缩机机体，加工的零件主要由客户提供图纸，需求量一般不超过10

11、件。该公司的多品种小批量生产有三个特点：一是客户均为国际制冷行业的龙头企业，具有行业领先性;二是产品的生产方式都是小批量，具有生产模式的代表性;三是设备的加工技术都达到国际领先水平，具有管理硬件的可靠性。该公司把生产计划分解为三部分，一是采购计划，二是产能计划，三是生产计划。O1采购计划。以客户订单为依据，根据全年预测、月度预测、当前订单、最低库存、安全库存、实际库存、经济生产批量、铸件报废率和加工报废率等数据，在进行物料需求分析的基础上，制订出当月铸件毛坯采购计划和外协零件采购计划。02产能计划。计算出制约多品种小批量的生产规模的关键设备工序产能，根据每台设备的每天工作时间X月工作天数X机床利用率X设备台数”的算式得出的数值就是该工序的最大月生产能力。当产能负荷率超过100%时，说明生产负荷过大，需要将交货期后延；当产能负荷低于80%时，说明生产任务过少，产能闲置过多，需要多接订单。03生产计划。根据多品种小批量的特点，为关键工序编制周滚动生产计划,以根据客户的不同要求和实际生产进度，及时调整偏差，灵活安排生产。