集团公司绩效反馈.docx

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1、集团公司绩效反馈绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者和下属通过绩效反馈面谈,将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。反馈包括反馈信息、反馈源和反馈接收者三个要素。以XX集团人力资源部和为例研究昆明XX集团绩效反馈过程一、人力资源部绩效反馈1、绩效反馈方式的选择一般根据绩效反馈信息的内容以及反馈源态度的不同，将绩效反馈分为三类：负面反馈、中立反馈和正面反馈。其中中立反馈和负面反馈对是针对错误的行为进行的反馈，而正面反馈是针对正确的行为进行的反馈。从人力资源部的绩效评价结果来看，没有员工故意犯错的行为，和重大工作错误事项，负面反馈不容易达到效果，且很容易使员

2、工产生抵触心理，所以不宜选择负面反馈。若要选择中立反馈，中立反馈中最典型的是建设性批评，他有七条重要原则：建设性的批评要有计划；建设性的批评要维护对方自尊；建设性的批评要发生在恰当的环境中；建设性的批评要以进步为向导；建设性的批评应是互动的；建设性的批评应是灵活的；建设性的批评能够传递帮助信息。针对绩效评价中员工的不足，人力资源部经理可采用建设性的批评方式。对于绩效评价中员工优秀的表现，一定不要忽视，应采取正面反馈，在正面反馈的过程中应注意：用正面的肯定来认同员工的进步；明确指出受称赞的行为；当员工的行为有进步时，给予及时的反馈；正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织整体效益的贡献

3、。在此之后，可以让员工进行自我反馈，自我反馈是指下属在一套严格、明确的绩效标准的基础上，主动将自己的行为与标准进行对比，并发现解决问题，这种方式能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识。所以人力资源部门绩效反馈方式的选择，不宜采取负面反馈，可以使建设性批评与正面反馈相结合（如果有积极评价的话）；并且适当让员工自我反馈，提高员工对自己绩效表现认知能力。2、绩效反馈面谈绩效反馈面谈是一种正式的沟通，他应遵循以下原则：直接具体原则；互动原则；基于工作原则；相互信任原则。人力资源经理在进行绩效反馈面谈前应做好前期准备：选择合适的面谈时间人力资源经理应根据工作的安排并在征得员工同意的前提下确定面

4、谈时间。确定一个合适的时间段，保证沟通过程的时间充裕、精力集中。选择合适的面谈地点和环境人力资源经理可以选择在办公室这种正式严肃的环境，也可以选择在咖啡厅这种放松的环境，根据情况而定，但要确保面谈不被干扰或是中断。收集、整理面谈所需的信息资料人力资源经理在绩效面谈之前必须准备面谈所需的资料包括：绩效评价表格、工作情况的记录和总结、该绩效周期的绩效计划、绩效评估结果以及评价对象的基本信息。在绩效面谈过程中，人力资源经理应注意：面谈的开场白人力资源经理向下属简要说明面谈的目的和基本程序，如果当面谈气氛十分紧张时，HR经理会选择适当的切入点，帮助缓解气氛；如果当下属已经很好地了解面谈的目的，做好充分

5、的准备，就可以选择开门见山的切入。面谈的实施在面谈实施的过程中，HR经理先就下属上一周期的绩效表现做一个总体的回顾，并告知其绩效评价的结果，对下属优秀或良好的表现要给予鼓励，对下属表现不佳的方面要采取建设性的沟通。同时要注意面谈对象的想法，对于面谈对象提出的异议，要认真倾听，并对又存在争议的问题给出及时的答复。然后对导致绩效不良的原因进行分析，找出问题所在并共同制定绩效改进计划和符合员工自身实际情况的个人发展计划。最后，HR经理会与下属就下一个周期的工作任务、工作目标及衡量指标进行商定，并签订绩效计划书。面谈的结束当面谈的目的已经达到或由于某些原因无法取得预期进展时，I1R经理就会适时结束面谈

6、。在绩效面谈的结束阶段，HR经理会对面谈对象进行正面激励，让面谈对象打起精神，保持十足的干劲。绩效反馈面谈的总结和改进在绩效反馈面谈结束后，HR经理会对面谈的整体情况和效果进行评估，对面谈过程中所记录的内容进行反思和总结，对于面谈对象提出的疑问或要求要给予高度的重视，并采取具体的方法和手段加以解决。此外，HR经理还要对自己在面谈中的表现进行反思，看看沟通方式是否合理，是否取得了良好的效果。HR经理在绩效反馈面谈过程中应注意以下问题：重视面谈的开始；及时调整反馈方式；强调下属的进步与优点；注意倾听下属的想法；坦诚与平等赢贯穿面谈的始终；避免冲突与对抗；形成书面的记录3、绩效的申诉绩效申诉是健全绩

7、效管理体系的重要组成部分。建立完善的绩效申诉制度对于保障绩效结果的公平公正、减少组织内部矛盾具有非常重要的意义。昆明XX集团在绩效申诉时应具备以下原则：合理原则公开原则及时原则昆明XX集团绩效申诉体系确定申诉参与方申诉参与方包括申诉方、被申诉方、申诉管理机构。界定申诉范围评价结果、评价程序、评价方法、评价指标、评价信息明确申诉管辖权申诉管辖是指有权受理评价申诉的组织或部门接受申诉方的申诉请求，并收集资料审查评价过程，最后依据相关规定作出裁决，同时终结申诉活动的行为昆明XX集团申诉流程I申请受理审理裁决执行期限-4、绩效改进绩效改进的流程可以分为绩效分析、绩效改进计划的制定、绩效改进计划的实施与

8、评价。绩效分析找出绩效的差距分析绩效差距的原因A四因素法：知识、技能、态度、环境B三因素法：员工、主管、环境如绩效专员绩效分析表影响绩效的维度绩效不良的原因备注个人知识知识掌握不扎实技能实际操作技能不熟练态度无主管辅导辅导不及时其他无环境内部工作条件不良,人际关系紧张外部无编制绩效分析报告绩效分析报告是对前期分析工作的汇总和总结。HR经理在编制绩效分析报告时从个人、部门、组织三个层次入手。绩效改进计划的制定改进措施的选择改进措施的选择标准有两个:能否“对症下药”和成本的高低。人力资源部员工可以向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍

9、选择某一实际工作项目，在主管的领导下训练。HR主管人员可以参加组织内外绩效管理、人员管理等培训，向组织内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等对于环境方面，管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员的交流，以改善部门内的人际关系。制定绩效改进计划经过绩效分析环节，明确了绩效差距，选择了正确的绩效改进点，并对影响绩效的因素有了比较清晰的认识后，就要考虑制定改进绩效的措施，确定措施后，应制定绩效改进计划，即具体规划应该改进什么，做什么，谁来做，何时做。主要包括：A个人基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的指定时间和实施时间。B根据上一绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定

10、在工作中需要改进的方面。C民却需要改进的原因，并附上前一个绩效评价周期中个人在相应评价指标上的得分情况和评价者对该问题的描述和解释。D明确写出个人现有的绩效水平和经过绩效改进之后要达到的绩效目标，并在可能的情况下将目标明确的表示为在某个评价指标上的评价得分。如：绩效专员绩效反馈面谈和改进书模板面谈对象XX职位编号XXX面试者HR经理XX面试时间X年X月X日面谈地点HR经理办公室评价结果利益相关者上级、同事内部业务流程绩效管理财务学习与成长良好其他总分(Ioo)85本期不好绩效陈述工作流程中出现明显问题影响绩效的维度具体问题原因个人知识知识掌握不扎实初入岗位技能实际操作技能不熟练初入岗位态度无无

11、主管辅导辅导不及时主管时间分配不合理其他无无环境内部工作条件不良，人际关系紧张缺乏同事之间的沟通外部无无备注绩效改进计划计划采取的措施预期目标执行者执行时间备注：面谈对象签字面谈者签字绩效改进计划的实施与评价在指定绩效计划后，HR经理应通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制，成功的绩效改进计划离不开评价和反馈,财务部经理应通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制，主动了解下属在改进过程中遇到的困难，并提供相应帮助。绩效结果的运用从人力资源管理职能角度：A用于检验招募与甄选的预测效度；B用于做出职位变动的决策；C用于培训与开发的内容；D用于薪酬的分配和调整；从员工绩效改善与组织发展角度A绩效辅导B绩效改进C组织绩效提高