做好培训观念里先解决HR自身的问题.docx

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1、做好培训观念里先解决HR自身的问题从培训师的角度,出现这种情况很正常,无夕呼几方面的原因：核心问题未解决培训一直进行，但人员流动大的现状却一直未能改善，我付出了这么多时间精力，却是给别人做嫁衣；价值不明显培训一直在做，但公司对培训I师的激励不精准或太单一，单纯的课酬回报无法调动培训师持续的工作热情;导向不明确一项彳壬务的导向T殳是公司级彳壬务-部门级任务-个人级任务。当公司没有从上至下去形成工作导向时，对于员工来说，这个导向自然是先个人,再部门,最后才是公司。针对这三座大山，我们再看这些问题如何解决：1、要求别人之前，先解决自己的问题传统HR的思维是线性的,某个部门出现问题,就会认为是部门内部

2、的问题，是这个人的问题。其实员工个人还是部门彳艮多问题的出现其实背后折射的都是企业的问题。如果你是一直给新进来的销售做培训的培训师，每周都做培训，每月都培训几十个人。看似好像这个任务是固化的,轻车熟路，完成培训任务很容易。但对于销售部门来说，培训后没多久人就离职了，这种时间的巨大投入，却看不到成果,是很难持续做好这件事情的。因为他会认为没有价值。对于培训的人来说，最大的成就感，或是希望培训产生的成功就是我培训过的人能学有所成、产生业绩。这也是销售部门对于培训成果最直接的认知。但人员离职率居高不下他控制不了啊,也不归他管啊，这是HR的事情。但HR可能会认为，人员流失也是部门的责任。这其实并不矛盾

3、。重点不在于是哪个部门的责任，而是重要事情的排序。也就是,如果不先解决人员流失率大的问题,培训师很难有培训的热情。今天培训一个明天就走了，统计发现一年培训了IOO人,年底走了80%o他会认为这不仅是给别人做嫁衣，也是浪费自己的时间。他没有办法去想,我培训IOO人,即使最后留下的只有20%,但这20%的人如果能够给公司创造80%的业绩，这件事情就是有意义的，价值是巨大的。所以，对于HR来说，不是先去要求培训师改善或直接就考核，而是先去解决自己的问题。去统计和分析数据，人员流动大，大到什么程度，人员流失率是否合理，内部的同上匕环比情况，对标外部竞争对手情况是合理的还是要预警的。如果HR这些都不清楚

4、，有什么资格指责培训师的问题。当你做完内外部分析发现,虽然流失率大但其实是合理的，大环境和同行业都一样。并且通过培训过的不同层级的销售人员了解到，这些培训为什么有必要，以及如果哪里有改善会更好。从而得出结论：培训不仅要做，还要做的更好，才有竞争力，同时将非常重要且有价值的反馈给到培训师。这才是HR要做的有价值的事情，这样做，才能得到业务部门的认可。因为你比他更了解内外部情况，并且能给到他们实际的反馈。当一件事情，你比别人掌握更充足的信息，以及能给对方及时且有用的反馈时，你才能引导和影响他们。2、赋予个体价值，提供个性化激励大多数企业给培训师的激励是课酬、绩效加分、晋升加分等方式，看似好像和利益直接相关,能最大程度刺激培训I师的工作热情。其实并不能够。每一个人都是独立的个体，个体和个体之间是有很大差异的，培训师与培训师也是有差异的。有真的很喜欢讲课享受讲课的培训师,也有完全是被迫完成部门或岗位任务要讲课的培训师。既有主动自驱型的培训师，也有被动任务导向型的培训师。这两类不同类型的培训师，在激励上是要区别对待的。那到底该如何激励，都有哪些有效的激励方式呢？