如何开展年度人效与人力配置规划.docx

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1、杨冰：如何开展年度人效与人力配置规划关于角色认知：1、整体上，战略、人力、财务协同把控在先，确保人力配置总量、人工成本总额、企业效益增长之间的合理结构比例与增长弹性,再和部门（局部）人力配置总量相互验证、调节。2、部门负责人有责任也应该有能力定义部门价值、效能，并在此基础上定义本部门人效指标和人效目标。因此,强烈推荐业务单元的Leader或部门负责人的年度绩效指标当中包含人效。3、基于部门组织效能和人效分析的基础上，再来开展人力配置规划。部门负责人可以提出明年怎么加人，但需要同步提出人效增长的目标，而非仅仅职责分工或工作量的需要。我的人数是增加了，但我的业务目标更有挑战，部门开展的项目更多了，

2、部门人效目标更高了，部门人效增长更多了。4、流程化组织、矩阵式组织、项目式组织需要更多边的人力配置协调会议，横纵线交叉验证之后，进入公司总量管理。关于人效:5、需要定义符合本公司实际的人效分析维度和指标体系。6、企业效益增长和人效增长共同决定了人工成本总额、人力配置总量及其增长率，仅仅关注人效指标绝对值的高低是狭隘的、表面化的，需要开展动态的、二阶的、多维的分析，产生洞察与决策，而非停留在指标展示与可视化。7、需要定出人效基准，基准指的是目标值、目标范围或参考值。基准可以是外部基准、内部基准、历史或成长基准等。有基准才能展开分析，形成判断。8、除整体人效外，需要关注局部的、部门的人效指标，如研

3、发。其难度在于对隐形、间接的价值、效能该如何设定，如何具体化、显性化。目前最佳实践是结合输入因素、过程因素、输出因素的梳理，除以人数、人工成本或时间周期，得出一个效能指标清单，从中挑选一揽子的效能指标组合。9、需要明确人效的应用机制，是人效、人效达成率或人效增长率决定了人工成本总额增长、不同业务单元差异化的调薪比率、薪酬竞争率（CR值）以及人力配置总量增长。10、组织功能、组织结构、岗位设置、管理层幅、用工模式、数字化等都能够在很大程度上影响人效与人力配置，因此，要么明确优化后的组织形态（上述种种），要么需要明确前提假设，比如基于组织不动或仅微调的前提下。11.对于初创阶段的业务或部门，不宜过

4、度关注人效指标，甚至不做要求。因为其目标很可能是把业务规模做起来，或者活下去。早期阶段人效往往是低的，人力配置往往是冗余的，长线来看，人效往往在中后期得以体现。关于人力配置：12、强调从总到分，关注总量、结构，方向大致正确，不推荐从分到总的微观定编思路。模糊的正确比精确度错误更有价值。13、人力配置总量设定，最有效的方法莫过于人效基准法、关联分析法和预算控制法。14、整体上，总量管理有两种不同的思路，第一种是核算机制，顾名思义，用算的；第二种是管理机制，通过将人效纳入干部考核机制、通过人工成本或薪酬激励包的调节等管理等机制来控制、评价和调节人效和人力配置的合理性。对于这两种方式，第一种直接明了

5、，第二种是用时间换空间。企业通过任何一种，都可以获得成功。15、不同部门的人力配置方式各有不同，但首先也是基于部门效能和人效的目标，从总量开始，建立部门人力配置总量的逻辑与规则，然后定义纵横向人才结构比例，明确差距。最后论证部门内部团队与岗位的编制规则，服从部门总量与结构大原则。16、局部或部门人力配置规划，强调专家会议形式,类似德尔菲法。用程序公平弥补结果客观。17、有时候有些部门的人力投入的的确确是一种投资、投入，不能按常规核算逻辑来思考，本质上这是一个决策，如研发，占比5%合理，还是10%合理,其实是一个决策。但这个认知并不影响每个部门还仍然需要设定人效目标和人力配置规划。管理首先是一门科学，最终是一门艺术，先基于假设调节核算，再结合战略决策。18、战略性部门或关键岗位需要考虑人才储备和人才流动，需设置适度的人员冗余率。19、不要只关注人头数，人才结构（形状）和人才密度至关重要。绝大多数企业都有这方面的问题。一味的增加人头数并不聪明，要看团队里独当一面的人、出活的人有多少个。再就是人才梯队或继任率，很多企业把它叫板凳深度，指的是关键岗位后继有没有人，继任率如何？如果人走了，有没有人顶得上。20、人力配置方法与工具需要多样化，追求有效性，不惟具体方法或工具，也不能依赖某一单一指标来下定论，好的结论一定是多个论据指向同一个论点。