2023年电大大作业：怎样正确认识恪守职业道德？什么是法治思维？法治思维的要求是什么.docx

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1、2023春国家开放大学电大思想道德修养与法律基础大作业终结性考试试题及答案一、材料分析题（本题共1小题，每小题80分，共80分。）李桓英，世界著名麻风病防治专家，首都医科大学附属北京友谊医院医生、北京热带医学研究所研究员。上世纪五十年代初，她曾在世界卫生组织工作7年，为了新中国的卫生健康事业，主动舍弃国外优厚条件，毅然回国投身到麻风病防治工作，长期奔波在云、贵、川等偏远山区，曾经4次遇险（2次翻车、2次翻船），两侧锁骨和肋骨都摔断过。她推广的“短程联合化疗”方法救治了数以万计的麻风病患者，她提出的垂直防治与基层防治网相结合的模式，被称为麻风病“全球最佳的治疗行动”，为我国乃至世界麻风病防治工作

2、做出了突出贡献。曾荣获国家科技进步奖一等奖、首届中国麻风病防治终身成就奖、何梁何利科技进步奖、全国五一一劳动奖章、全国医德楷模，2019年荣获“最美奋斗者”称号，2023年入选“3个100杰出人物”，2023年荣获“时代楷模”称号。请理论联系实际分析，怎样正确认识恪守职业道德？答：职业道德行为的最大特点是自觉性和习惯性，而培养人的优良习惯的载体是日常生活。因此，要紧紧抓住这个载体，有认识培养自己的优良习惯，久而久之，习惯就会成为一种自然，即自觉的行为。“培养”意为按照一定的目的长期地教育和训练，在日常生活中培养职业道德行为应做到：从小事做起，严格遵守行为规范。行为规范是指在行为方面的约定促成或

3、明文规定的标准、准则，它告诉人们该怎样做，不该怎样做。凡小事做起，严格遵守行为规范。例如学生证、干部证、文明监督岗的佩戴，遵守校纪、班纪、宿舍纪律等，在点点滴滴方面按照职高生的各种规范来要求自己。从自我做起，自觉养成优良习惯。优良的习惯是每一个人终身受益的资本，不好的习惯则是人的一生羁绊。每一位同学要从自我做起，从行为规范要求入手，从行为习惯训练抓起，坚持不懈，就能养成优良的习惯。“人的正确思想，只能从社会实践中来”。丰富的社会实践是指导人们发展、成才的基础，是实现知行统一的主要场所。职业道德行为的养成离不开社会实践，社会实践是职业道德行为养成的根本途径。参加社会实践，培养职业情感“有知识的人

4、不实践，等于一只蜜蜂不酿蜜”。在社会实践中有认识地进行体验，进而了解社会、了解职业、了解自我、熟悉职业、体验职业、陶冶职业情感，培养对职业的正义感，热爱感、义务感、主人感、荣誉感和幸福感等情感。学做结合，知行统一在社会实践中，把学和做结合起来，把学到的职业道德知识、职业道德规范运用到实践中，落实到职业道德行为中，以正确的道德观念指导自己的实践，理论联增强职业认识，遵守职业规范职业认识是人们对求职择业和职业劳动的各种认识的总和，它是职业活动在人们头脑中的反映。实际，言行一致，知行统一。“内化”是指把学到的道德知识规范变成个人内心坚定的职业道德信念、职业道德理想与职业道德原则、对自己履行的职业责任

5、和义务的真诚信奉。它是职业道德知识、情感和意志的结晶，也是人们职业道德行为的强大动力的精神支柱。只有这样的职业道德行为，才有坚定性和永久性。二、简答题（本题共1小题，每小题20分，共20分。）什么是法治思维？法治思维的要求是什么？答：治思维的基本内容：法律至上、权力制约、公平正义、人权保障、正当程序。法律思维方式是一种特殊思维，是法律人在决策过程中按照法律的逻辑，来思考、分析、解决问题的思考模式。法律思维是法律职业者的特定从业思维方式，是法律人在决策过程中按照法律的逻辑，来思考、分析、解决问题的思考模式，或叫思维方式。在我国法学界有关法律思维的研究尚属薄弱环节，甚至在正规法学教材中也很难找到这

6、种提法。但是在法治背景下研究法律思维意义重大，其不仅是法律职业者对自身工作方法的反思，更是凸显法治自身张力的积极尝试。从逻辑角度而言，法律思维因“法律”一词作定语而应归于思维这个属概念，法律思维离不开思维的一般规定性。因此，要界定法律思维的概念，首先应该从考察普遍意义上的思维入手。思维作为人脑的特有机能和人类特有活动，众多学科如逻辑学、哲学、心理学、生理学等都以其为对象开展科学研究。由于研究角度和学术语境的差异，思维不可避免地具有多义的特征。法律思维方式是一种特殊思维，它指职业法律群体根据法律的品性对人的思维走向进行抽象、概括所形成的一种思维定势，是受法律意识和操作方法所影响的一种认识社会现象

7、的方法。法治思维在不同问题和领域的运用包含了不同的层次。概括而言，法治思维可以分为四个层次。一是认知判断层次，即运用法治的概念原理对社会生活中的种种问题进行认识并得出初步判断的层次。人们可以根据法律对社会中的一些行为或现象得出是否合法的判断，例如饮酒驾车是违法行为。这种层次的法治思维，是普通社会成员都可以在不同程度上具备的。二是逻辑推理层次，即运用法治原则、规范对问题进行分析判断、综合推理，并得出结论乃至解决办法的层次。法律职业者的思维多为这一层次。这一层次的思维是以通过法律解决个案为主要特征。三是综合决策层次，即在前述法律性的认知判断、分析推理的基础上，还需要结合其他因素，进行综合性衡量，并

8、作出符合法治要求的决策。对于领导干部而言，法治思维更多地体现在这一层次上。四是建构制度层次，即在前面三个层次的思维基础上进一步深化、抽象，从而能够通过建构或改革法律制度对更宏观的问题提出长远的解决方案。这是最高层次的法治思维，也是高层级的领导干部所应当具备的。因此，考察法治思维能力的高低，应当按照对象和主体的不同设定不同的标准。根据案例材料分析以下问题（800TOOO字）：1、柯达公司的业务流程是怎样的？2、你认为美国柯达公司（KOdak）在上海的全资子公司经过了怎样的再造流程？具有什么样的特色？你的学习体会是什么？（以下楷体字部分是案例内容，因字数较多，为节约纸张起见，务请同学们不要打印）柯

9、达电子再造流程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CB1O相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成

10、本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务。1997年3月，盛行于美国的流程再造（Reengineering）的热潮传到了柯达电

11、子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出

12、，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCo经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。经过再造流程后，柯达电子（上海）有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直接承担者-部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在：(1)责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单

13、调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归则司空见惯。(2)权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。(3)避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生

14、产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。(4)工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中

15、，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。(5)顾客成为第一服务对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的念，而是看得见、摸得着的对象了。(6)统筹、协调力度提高。再造流程前，

16、各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。总之，再造流程在柯达电子上海)有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。原工程部经理、现为APS经理讲：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的“手“和“脚”的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎