公司战略指标如何向下分解.docx

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1、举例说明公司战略指标的向下分解公司的指标/目标，怎么分解到各部门，这里面还是藏着一些文章，简要说明以下几点：1,分解原则各部门怎么去领取公司指标呢，不管是从上SJ下还是从下到上的原则，应该做到以下两点：一是分完。公司的各项战略指标，必须分完，不能留任何指标没部门承担的情况。二是更多。不管是从数量，还是质量要求上,部门指标都要多于公司指标，也就是说，各部门分解到的指标个数(通过合并同类项以后)都必须多于公司指标的个数，通常不能等于或少于，各个指标的目标即要求达到的标准,也是不能等于或低于公司要求的目标的,通常要适当超于公司目标的要求。2,怎么分解公司战略指标，怎么分解到各部门去。空对空讲，不容易

2、理解，下面举几个指标的例子来说明一下：(1)利润/收入指标这一定是公司战略指标中重为重要的指标，不管是分别或单项出现，还是成双成对出现，在分解上，做到：全部归入业务部门需要完成的指标/目标，而且权重要占据该部门考核权重的很重要位置，通常不能低于50%;其他部门也需要与此指标挂钩，但权重上就要低一些,毕竟不是它们的主要直接工作内容，但权重也不宜一刀切，也可以区别对待。(2)安全指标通常来看，公司在安全方面的指标,不管是小事故,还是大事故，还是折算成损失费用，一般要求是零事故，或者控制在多少费用的损失之下，超过了的话,每超过多少就扣分数多少。在分解时,这个指标，无疑是各个部门都要挂起，只是权重也要

3、略有区别，比如：维修/安保/HR等部门权重略高，其他部门根据可能出现安全事故的程度来设置，当然与公司领导共同讨论来确定。另外,在安全损失的费用上，行政部按照上年度损失费用作参考，向下控制在某个限度内，其他部门也要参考以前的费用情况，这个限度的确定也需要讨论决定。(3)满意度指标不管是对外的客户满意度,还是对内的上下游/工序满意度，公司要求的指标/目标应当都是零投诉的。显然，是指书面投诉，而不是口头投诉，而且是经查属实的投诉。严格讲,各部门都会有这样的指标，就看对内还是对外,还是二者兼之,在考核细则即加扣分时就针对性说明。(4)其他指标诸如技术进步/团结协作/学习提升/市场拓展等指标，采用的分解

4、归口方法与以上指标类似：技术指标理当归入技术部门，团结协作与学习提升指标各部门都要承担,市场拓展理当归入业务部门等。3,局层协商考核各部门，其实，各高管头上也会有考核指标，总经理/各副总/总监等，总经理当然是对应着公司的各项战略指标，那么，总经理不可能亲自一个人去独自完成这些指标吧,当然是要分解到各副总/总监头上的。那么，各主管副总/总监头上从总经理那里分得哪些指标，理当是由他们协商，或者HR共同参与进来,各主管副总/总监头上的指标，同样不可能是由他们独自亲自完成，也需要分解到各部门的，进而各部门再分解到各班组和各员工头上。这样的层层分解，每个员工完成各自的指标，累积起来才能保证公司各项指标的

5、完成。4,据实熠加公司指标，特别是战略性的指标，往往不太多。而经过分解后，如果不根据部门实际工作需要增加一些考核指标的话，往往就不容易保证战略指标的完成，也无法较好考核到各部门的主要工作。比如：财务部门的报表及时性/数据准确性/保密性等,就太可能出现在公司战略指标中，但是，考核财务时又不得不设置；同样，HR的招聘完成率/离职率/仲裁率等也不太可能在公司战略中体现。类似的情况很多，几乎各个部门和具体的人员都会有这样的状况。5,两个前提要分解公司指标,通常讲,有两个前提：一是公司指标合理性。有的单位，只有利润或两个指标，甚至根本没有量化或定性准确的指标，高层也不愿意或拿不出经得起推敲的合理指标，这

6、让各部门怎么去分解呢？如果公司指标是拍脑袋或者太超前的,高管又无法解释清楚或说服各部门接受,比如去年的利润是一个亿，今年要求做到十个亿，分解工作就比较难办，这也是HR难搞定的事情。二是讨价还价。既然是分解,不少指标是需要两个或多个部门共同去承担的，那么，各自承担多少，或者虽然是某一个部门承担，但高管要求承担比公司指标更高的目标，这个时候，就要允许各部门负责人说说自己的看法,以及细化到用什么具体的措施和工作计划如何去保证完成,而且高管也要协助提供各方面资源，即使是考核已经进行到一定阶段，根据实际情况的发展,也可以提出来给予修改，这才是实事求是的做法，才能赢得大家的支持和配合,否则，强制要求或硬性压下来的指标,实施的时候多半会带着情绪，也不容易完成。