如何提取岗位绩效指标明确评分标准.docx

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1、如何提取岗位绩效指标明确评分标准？说白了，不论什么绩效模式，本质就是设计各类目标及达成目标的标准。因为,对老板来说，达不成目标，或不能促进目标的达成，再漂亮的指标都没用。而从公司战略、部门职能、岗位职责到具体任务、工作态度等，最终形成公司级、部门级、岗位级目标。公司级目标，侧重的是战略，是根据公司的年度战略规划而来，按BSC从财务层面、客户层面、内部经营与学习成长四个维度进行分解。但从我个人的实操经验来谈，本质上就是营收、利润、成本三个方面,因为这三个直接体现公司的发展情况，关系公司的存亡。而其他的目标都可以归到各部门，只是说重要程度上升为公司级。例如：某企业新一年的战略是扩大市场占有率，那么

2、市场占有率具体提升多少即为公司级目标，而围绕市场占有率分解出来的老客户销售、新渠道开发、老产品升级、新产品开发等就分解到部门级目标了。部门级目标也即团队目标，一般直接计算为部门负责人的绩效，侧重的是公司战略目标的承接、分解。岗位级目标侧重的是具体任务、过程、员工态度等。所以，绩效指标的来源，一般是企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等,根据重要程度分为公司、部门、岗位三级指标。从指标设置上来说，岗位绩效指标数一般5个左右，单个指标权重不低于5%,不超过30%,权重一般取5%的倍数。从绩效指标的提炼与筛选上来说，一般有

3、以下几种方法:1 .遵循SMART原则S代表具体(SPeCific),指绩效考核要明确做什么，达到什么结果，不能笼统。M代表可度量(MeaSUrab1e),指绩效指标最好能用数据或事实来表示。A代表可实现(AttainabIe),指绩效指标通过部门或个人能力可达到，避免设立过高或过低的目标。R代表相关性(Re1eVant),指个人或部门目标与组织目标的高度相关。T代表有时限(Time-bound),明确完成时间。2 .遵循二八法则对比筛选影响上层80%战略实现的,最关键的20%因素,别把绩效考核表做出了SOP手册。3 .QQTCA通过从数量、质量、时间、成本、事故(QQTCA)五个维度中一个或

4、几个维度对目标、事件或职能进行提取。城效指标攥取矩阵招标来源分嶙8度(QQTCA)播标定义评分标准/计方法举证目标/事件便胡尊质量时间,故标名将(结果号Ii11)W举证来源举证部门4 .八维度法指标是否容易被理解、指标是否可控、指标是否可以信任、指标是否可实施、指标是否可衡量、指标是否可以低成本获得、指标是否与战略一致、指标是否与整体指标一致。从指标的目标设定上来说，如果绩效指t示目标值设置的太高，没希望达成，那么必然挫败员工积极性；如果绩效指标目标值设置的太低，很容易达成，那么就失去了考核的意义，绩效奖金变成了纯固定工资,老板也不会同意。因此可以设置底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。让总分有突破100分的机会,即绩效系数要有1O以上的机会。针对这种,如果没有前期数据参照，可以将员工的心理值定在底线目标，员工、领导两方心理值的中位数定在常规目标，领导的心理值定在挑战目标，当然这个要结合实际数值额度来看，不是死搬硬套。