考核与战略结合逐层分解有步骤.docx

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1、考核与战略结合逐层分解有步骤一、考核与战略结合：从题主的题干叙述来判断如何使绩效管理与企业战略结合起来,使绩效管理能有效帮助企业实现战略，成为企业战略落地的工具，肯定是贵司老板对新形势下绩效管理的迫切需求否则贵司也不会让你们人力部门根据公司的战略目标，把目标分解到各部门去。从战略管理的层面角度考虑，企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高组织绩效,这就决定了绩效管理的首要目的就是要支撑和服务于企业的战略。通过企业战略目标和规划的分解，将战略转化为企业自上而下各层级的目标和计划，有效达成个人绩效、部门绩效、团队绩效和企业绩效,从而保证企业战略的实现。所以从这个角度来看,绩效管理的

2、概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，成为了企业实现战略目标的重要工具和方法。因此，我们就不能仅仅把绩效管理作为人力资源管理的一个专业模块,而是要从公司的战略和运营层面进行整体规划。这里就包括了三个层面的设计:第一个层面：顶层规划，也就是战略规划与组织运营。企业的经营目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向。战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保了公司的战略能够落实执行。第二个层面：主体建设，也就是绩效体系建设。这是绩效管理体系的主体运营部分,它直接支撑和服务于企业战略的实现。第三个层面：体系支持系统,也就是文化氛围与能力认识。通过营造高绩效的企业文化才是升各级人员的管

3、理能力和专业技能来增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。这三个层面构成了协同运作的、系统的绩效管理体系，而每一个层面指导的是下一个层面的系统建设，下一个层面则支撑了上一个层面的系统运营。由于这三个层面是相互协作、互相指导、相互支撑，建议题主所在人力资源部在绩效体系建设的时候就要逐个层面来思考设计。第一个层面：顶层规划、战略规划和组织运营。这个层面其实对于贵司的人力资源的管理人员来说并不是十分熟悉,而这个层面对于贵司人力资源部而言又是必须理解和构建的层面。战略规划和组织运营的层面，就是通过对战略分析和规划，明确公司的战略目

4、标,来确保公司的战略的落地和执行。所以首先根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和公司的现状，比如可以用PEST分析、波特五力模型的分析以及利益相关方分析来结合SWOT的综合分析等等这些工具,制定明确的公司战略与规划。其次，确定战略的主题和目标，制定具体的战略实现路径以及目标的衡量指标和标准。通过分解战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程，确立各个层面的关键业绩指标贵司人力资源部要将关键的绩效指标落实到具体业务部门,通过与公司绩效管理体系对接去保证战略能够落实执行。最后就是制定行动计划方案。根据战略目标策划来策划评估和选择行动方案，同时在整个行动方案的落地过程中,需要

5、得到高层管理者的支持并获得相应足够的资源。彳翎计划不宜过多，优先选择对战略目标作用最大的行动计划。战略目标制定完成后,通过与绩效管理体系的对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈,及时纠正目标偏差和调整策略，确保战略目标的达成。以上阐述的是基于第一个层面的构建。接着，再来看第二个层面也就是体系构建。绩效管理体系的建设是人力资源管理人员相对熟悉的。绩效管理体系的体现形式有两种，一种是有形的，也就是实实在在的、看得到的，比如说公司的绩效管理制度、办法、方案、手册、流程,包括指标库,以及工具编制的表单等等;另一种是无形的,无形就是看不到，但是可以感受到的，比如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以

6、及公司的经营效率、员工效率等等,所以体现的形式就相对多样。无形的绩效管理体系有六大部分组成:绩效管理定位、组织保障体系、目标指标体系、绩效运营体系、基础保障体系、监督约束机制。绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略的实现和组织运营,所以组织的绩效定位就包括了确定绩效导向和选择方法体系这两个方面。绩效管理的绩效导向主要就是战略目标、管理控制和具体考核，绩效管理的方法体系是由基于关键绩效指标的方法体系、基于目标管理的方法体系等等组成。第三个层面：体系支持系统,也就是组织保障体系。组织保障体系就是推行于落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工,也是绩效管理体系中不可缺少的组

7、成部分。一般来说,企业的根据全体员工在绩效管理中的职责分工来构建的,企业的第一负责人和高层领导往往是绩效管理的第一责任人和推动者，也是整个组织保障体系里的关键。组织保障体系有以下三层：第一层是绩效管理委员会或者是绩效领导小组，更多的是对公司战略制定、绩效管理定位、政策制度重大事项决议等等的审批和全面领导。第二层是绩效管理执行委员会或者绩效管理执行小组，一般是由人力资源来分管、负责，主要职责就是推行绩效管理政策的落实,包括制度的执行。第三层就是组织机构,基本上是由人力资源的负责人来承担,主要是绩效管理的具体工作的开展、绩效7寸接跟进等工作。不管题主所在组织的组织结构如何，绩效考核体系都要紧紧围绕

8、公司战略落地这个宗旨。只有明确公司战略，在绩效体系设计时，题主所在人力部门才能在后续的主体建设、体系支持建设做得游刃有余。二、逐层分解有步骤：本文第一部分分享了绩效考核体系设计如何与公司战略管理相结合的思路，本文第二部分将分享绩效考核指标分解的具体步骤。绩效考核指标设计步骤主要分为如下四步：第一步，回顾公司战略重点，把握绩效指标的战略导向,确定策略重点；以某公司人力资源部的KPI的战略指标设计为例。某公司2023年的战略是利润增长5%,在战略举措方面提出来开拓新的利润增长点（高附加值业务开拓、新区域的业务增长）、年收入增长15%、营业现金流增长、全面预算管理、保持良好的客户管理等，其中针对人力

9、资源部，人力战略是满足企业发展的人才需要、保证员工满意度。人力战略战略分解之后的策略重点为：1人力规划：(1)招聘方式调整；(2)梯队建设(尤其是管理/技术人才培养);(3)人员规划与结构根据人力战略进行调整；2、员工能力提升：(1)培训体系建设；(2)员工个人资质获取。3、员工职业发展通道设计：(1)职业化标准体系；(2)轮岗计划。4、价值分配和评价体系建设：(1)企业核心价值观的宣贯；(2)绩效制度建设；(3)薪酬和福利制度建设。第二步，根据部门职责要求，提炼出正常发挥部门基本职能所需要关注的KPI;因为篇幅所限,仅针对某公司人力资源部部分基本职能针对的所需关注的KPI进行举例。如人力资源

10、部的部门职责负责员工工资的结算和审核、社会保险的结算和缴纳、员工退休申报等工作可提炼的KPI是工资核算的及时性、工资核算的准确率。第三步，基于公司战略目标和策略重点，对部门KP1ia行补充和完善；如针对高附加值业务开拓人力资源部的关键点是公司紧缺人才培养引进部门KP1可以补充的是“公司人才引进任务完成率、引进人才合格率。第四步根据部门考核指标，及岗位职责，设定各岗位KPIo针对各岗位KPI的设计，题主所在人力资源部要考虑的是基于该岗位的应负责任、该岗位基于对部门KPI的承接、该岗位基于对主要接口流程的重要对接指标。设定各岗位的KP1应该参考的步骤如下：1、根据部门关键行为明确各岗位的业务重点；

11、2、找出关键成功因素；3、确定权重。以某公司招聘专员岗位KPI设计为例：1”协助招聘工作：KPI为上级安排招聘事务完成时效性(应聘资料收集、面试通知、面试安排等)2、”录用和合同管理一针对的KPI设计分别为：(1)新员工录用手续办理及时性；(2)新员工录用文档归档及时性完整性；(3)新员工信息录入及时性完整性；(4)劳动合同登记归档及时性。3、”职称评审申报管理”一针对的KPI设计分别为：(1)员工专业技术职称申报及时性；(2)职称申报材料收集完整性；(3)员工职称信息录入及时性、准确性；4、”相关报表管理一针对的KPI设计分别为：(1)相关报表编制及时性；(2)报表数据准确性、完整性。5、工作态度(定性评价)一针对的KPI设计分别为:(1)劳动纪律遵守；(2)协作性；(3)责任心；(4)工作持续改进等。