领料单作业管理办法.docx

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1、管理制度领料单作业管理办法领料这是一个问题。有些公司是由计划物料控制部门的物料控制人员发放开具。物料控制员根据生产计划和BOM,在领料前或提前向生产部开领料单，生产部根据领料单领料。有些公司是生产部门自己开具的。当某个订单需要生产领料时，生产部门根据BOM计算物料，开具领料单，经物料控制部门审核后到仓库领料。有的公司甚至不需要物料控员审核，生产部门开领料单，生产主管审核后直接去仓库领料。下面我们谈谈这些做法的利弊。第一种方法由物控控制人员发布。这种方法的优点是物料控制人员和生产线领料员相比，领料员对订单和BOM相对熟悉，计算准确，误差较小。最重要的好处是，计划员可以通过发放领料单，精确控制生产

2、计划，甚至控制生产节奏。没有领料单，生产线无法领料生产。我给你什么领料单，你就给我生产什么订单（通常，计划与物料控制人员属于同一个部门：计划物料控制部门或PMC部门或生产管理部门）。通过这种方法，可以准确控制订单何时投入生产。甚至控制先生产多少，什么时候停，什么时候继续等等，控制生产节奏。生产的主导权完全在计划和物料控制部门。但缺点也是显而易见的：它会大大增加物料控制人员的工作量。同时,计划和物料控制部门本身对生产的了解不如生产部门，有越位之嫌：生产计划下达到生产部门后，生产部门负责具体的生产分配。最重要的一点：发放领料单是一项长期的工作,几乎每天都在进行，也是一项基础而重要的工作，会影响到生

3、产。因此，这将大大增加物料控制人员的工作量。当订单多，物料成分复杂时，甚至会消耗掉约三分之一的物料控制人员的工作时间，影响到物料控制人员其他更重要的工作。所以这方面要充分权衡。否则，物控员就成了领料单的记账员，对公司来说也是极大的浪费！综上所述，这种方法适用于公司规模小，产品订单少，但批次和品种多，产品物料构成复杂的公司，或者需要计划和物料控制部门精确控制生产进度，计划和物料控制部门强力主导生产的公司。第二种方法由生产部门开具，由物料控制员审核。可由生产部门领料员开具，生产部主管审核，物料控制批准。这里要注意一个问题，由于这是日常的例行工作，所以后面的生产部门不要有太多的审核员，以免影响工作效

4、率。一般领料员的直接主管可以检查和核对。为什么需要物控员再审核一遍？主要原因如下：1.物控员每天要根据订单和BOM计算材料，更加熟悉物料情况，防止生产部门错、收、漏、多算。同时一般物料要加上公司允许的正常损耗量，物料控制员要进行这方面的检查，防止生产部门超算超收，导致订单超用，甚至影响其他订单。当然，这些后续肯定会被发现和问责，只是有个时间差。等到发现的时候已经造成了事实，更多的是一种补救措施！2.物料控制员要及时了解物料生产的上线情况，及时上账，准确掌握公司的物料状态，从而准确合理的安排调度，订单评审，采购物料等一系列操作。第三种方法：生产部领料员开具，上级主管审核后可以去仓库领取。不再需要

5、物控员审核。因为每个部门都有BOM,生产部门有生产计划，可以自己计算每个订单的各种物料量。自己核算后，填写领料单，到仓库领取。如有疑问，也可以询问计划与物料控制部或研发与技术部门。这种方式的好处是给了生产部门更大的自主权，方便生产部门在需要的时候领料。缺点是如果生产部门错领、漏领、多领或少领，都需要一定的时间甚至是订单产生后，因为有时间差；订单开具可能不规范，字迹潦草，会给仓库后续工作带来麻烦。有时候提货不一定能及时延误订单，因为可能不知道物料已经入库或者领料人员无人督促。但这些都可以通过流程，规章制度，考核奖惩，平时上级多检蛰，让工作做到最好。这种做法也是一般工厂的普遍做法。第四种方法：所有

6、部门都不需要开领料单。计划部门制定周计划时，一般直接将领/发料单（注明物料名称/规格型号/用量/余量）和周生产计划直接做成表格。如有必要，将在BOM生产部技术部门的协助下完成。甚至计划员也可以把周计划发给技术部，技术部会在周计划的基础上增加订单的物料。生产完成后，计划物料控制部将它发送到生产部门。此表中每一行的左边是订单状态，右边是此订单的物料构成。每次领料员收到一个物料，他都在物料后面或下面的相关格子中签名，表示他已经收到该物料。格子填完，表明该订单的物料已经领完。此表保存在仓库里，这份有周计划的表格也是双方的签字证据。这是一种简化的方法，省略了一些事务性工作和表单。适用于产品简单，BOM简单，订单产品种类少的企业。如果合理使用这种方法，将会简化很多工作,提高物料交接的效率。不过缺点和局限性也很明显，这里就不赘述了，相关从业者都有自己的深刻体会。