HRBP转型要解决羊头狗肉问题在于认知和行动统一.docx

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1、HRBP转型要解决羊头狗肉问题在于认知和行动统一一、为什么岗位职责与实际工作事务不相符？做行政人力的很多人很多时候都感觉很委屈，我明明是招聘HR的，为什么领导要让去培训专员的事情？我明明是HR,为什么领导要让我去倒茶端水搞复印？这些自我感觉不是自己应该做的，却做了不少的情况估计在很多身上都有体会。都成了宝宝心里苦，却什么都不敢说的状态。正职话题中的HR一样，自我感觉自己是BP。但别人业务就是将你做招聘HR用。所以深感自己该做的没有做成，不该做的却一直在做。这样的工作状况是怎样形成的呢？其实质问题,就一个：知行不一。要不就是自己对自己的职责认识不清楚，定位不够明确。不知道到底自己该做什么，到底什

2、么才是自己的主要职责,什么是自己的辅助任务。因此，对于自己做的事情总觉与自己的认知有差距。要不就是别人对你的职责与工作内容认识不清楚，认为他们想的，才是你该做的。这样的认识问题，其实质同样是没有将工作的职责与对应的内容没有向其他的部门或者人阐述表达清楚。或者就是你平时就没有做出对应你的岗位职责的对应工作结果。所以别人就有啥事都逮着你来喊。不是看你闲，就是你以前做的都对他们没有意义。因此，要想让领导对你的安排与你的职责内容相符，其前提就是你与领导双方，对于你所在岗位的职责及对应事务有着统一的认识。都知道这个岗位是做什么的,应该在什么时候要为哪些部门哪些人提交什么成果。二、HRBP与HRSSC对应

3、的职责与事务到底有何区别？做HR,一定要对自己的工作定位要清楚。而HR的定位其实质是企业需求来决定的。毕竟工作定位的本质就是寻找存在于组织中的价值点。因此,我们对自己的工作定位要结合自己的专业能力、岗位职责，考虑两个方面的期望来定位。一个是企业对HR的期望，决不只是让你管理企业的人与事。而是要你通过人与事的管理促进企业的最终效益。二是业务部门对HR的期望,决不是去打扰他们的业务决策和行动。而是要给他们提供一个可以要什么就有什么的后勤保证。那么一个HRBP1企业组织与业务团队对其期望是什么？很显然在大概率的认识上，前者依然是提升业务团队的效益，而后者就是我有人力方面的问题你都要给我解决。这显然是

4、对企业人力资源管理的认识是不到位的。同样对于人力资源三支柱管理的认识更是不到位的。也就是说，在此认识不到位的基础上按三支柱去管理和要求，其实质还是做的综合型人力资源管理。因此就不怪在业务需要扩张团队的时候企业和业务部门都要你这个HRBP司故招聘了。在他们的心里，你质就是普通HR,而不是HRBPe但事实在概念上,设立HRBP的岗位其主要职能不是去做如招聘这样的普通人力资源事务的,而是要以人力资源角度去解决业务团队在业务工作上存在的问题的。因为普通的招、培、用、留、离事务都是由人力资源共享服务中心这个SSC来解决的。比如:话题中团队要扩张。作为BP你要考虑的是与企业组织与业务领导去沟通，为什么要扩

5、张团队从30人到80人？是否有更低成本，更高效的解决方式？比如：是因为要靠人多才能完成目标业绩？还是因为要有新的产品需要另组业务团队？或者是因为原团队人员没有动力需要换血而找鲸鱼或者后补代替？而这些问题，有没有可能通过提升现有人员的销售技能，扩展营销知识、产品知识、竞手情况、树立阳光心态等去解决？而对于确实需要招聘人员的事情，虽然可以由HRBP来做，但更应该由SSC中的招聘HR来做。因为HRBP都应该在沟通、考虑、拟定并落地上述问题的改进实施计划。三、BP被当成SSC做基础HR事务？展现专业，明晰职责，给别人定位认知正如在上面说的，被做不是自己认为的工作内容：不是自己做出的事情给人的认知问题,

6、就是别人对你的岗位认知问题。不要埋怨领导随意安排你的工作。这可能是因为他不知道你的工作到底是做些什么。或者是看你工作太闲,所以让你帮点忙。而要解决这种情况，最好就是要将部门工作做清晰的按岗分类,明确到岗，通知到人。因此，如话题中这样的情况只有从两个角度去解决问题：一是在企业组织或者业务团队内真正的阐释清楚BP与SSC的概念。让他们知道BP到底是做什么的（人力赋能与人力参谋），普通的人力资源事务是由SSC负责的。当然，对于业务团队的普通人力管理问题的需求，同样是需要承担责任的，但应该将此类事务都交给企业SSC去做。二是要贴近业务去展现BP能力，做出BP成绩。有人说业务团队根本不让你参与业务，你没

7、有办法展现BP的能力。其实这些不是理由。企业设立BP岗位，并让你跟上了业务团队。自然是需要你参与并解决业务上的一些问题的。因此，如果你能真正的了解业务问题,并从人力角度提出有效的解决方案，想来没有哪个业务领导会忽略你提出的解决方案。毕业，你的方案再好，但业务业绩还是业务团队的。BP始终还是属于HR部门。因此，不要用业务领导不重视你这个BP来成为你无法实施BP工作的理由。只能是你没有从人力角度的问题解决办法，或者你说的都是没用的，你论证不了你提出的方案或者方法。因此，当知道你该做什么，你又做出了对应的什么。同时你也知道哪些该你努力却故，哪些你可以交给身后的SSC做，你自然就会成为一个真正的HRBP0而不是一个身在业务部门的HRo要知道,HRBP其本质是双重身份，既是HR,也是业务团队成员之一。只是在业务团队中的身份是团队人力参谋与人力智囊。总结：1、HRBP的概念能大行其道，但能真正做好BP管理与BP工作的却少之又少。大多是因为对BP的认知有问题。不知道到底什么是BP,不知道BP到底要做些什么。2、业务不知道，HR自己也不够明白。总以为HR在业务部门做人力工作就是HRBP了。那只是换个地方做综合HR而已。3、要执行统一,前提就一定是认知的正确性与执行的准确性。