HR转型HRBP如何突破.docx

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1、HR转型HRBP如何突破？最近一段时间因咨询辅导项目繁忙，没有和大家一起分享交流已有两月有余,趁今日休息半天之际，再和各位新老伙伴们重新交流沟通一二。今天这个话题案例中的小伙伴是一家创业型公司的HRBP，而这位小伙伴现在的主要工作是“每天的工作就是招人，都没多余的精力去做其他的事情，感觉自己是招聘专员而不是HRBP，因此他在困惑，应该怎样调整让自己的状态回归正常,而不是只做个招聘专员？相信在现实中,有很多公司都在顺应潮流,将HR转变成HRBP,但各位伙伴可以回忆一下，多数公司的HRBP也只是将传统HR的名字改了一下而已，实际上，他们的工作内容和以前并没有什么不同，还是跟以前一样，并没有真正地对

2、各部门起到什么支持作用。而这也是为何诸多公司的HRBP被公司各部门所嫌弃、不重视、以及边缘化的重要原因之一。据我辅导的多家企业所见，很多企业都在抱怨他们的HRBP空有其表、徒有其名，对企业的业务发展促进力度并不大。而HRBP也觉得自己除了做做业务部门的招聘，参加一下各部门的例会，好像也没有任何话语权，久而久之就沦为部门的大文员,看起来好像很忙，实则在各业务部门眼中变得可有可无，不成为边缘化的角色又会将成为什么、又能成为什么呢？其实当初将HR职能划分为COE、HRBPxSSC三大支柱，就是对他们的重点工作进行了规划分工。比如COE,主要是收集问题，提供解决方案，利用专业的工具将HRBP反馈的问题

3、进行分析，并提供解决方案；而所谓HRBP,其重心工作便在于洞察业务、发现组织问题,因此其能否解决问题的起点便在于能否深入业务、理解业务,从而将人才管理、激励管理等问题反馈给COE,将事务性问题反馈给SSC,由其利用集成化、标准化的工具和手段进行汇总处理，从而让CoE聚焦在战略层面的工作上，HRBP聚焦在各业务部门的问题解决上,SSC聚焦在模块化、标准化的工作承接上,使每个支柱都能发挥出其应有的作用。然而事实上,对于大多数中小型企业而言,很难有资源能将COE、HRBPsSSC这三种职能切分得很清楚，而给各支柱都配置充足的专业人才，这显然是不太可能的,大多数情况下，很多中小型企业的做法，稍好一点的

4、是将将这三种职能合而为一，就是我们大家所常说的兼职；而采用更多的一种做法则是企业只设HRBP一职，而没有SSC,更没有COE1所有大事小情，一切均由HRBP负责处理，这种所谓的HRBP,实际上和以前的传统HR也并不什么区别。我曾经和很多企业的管理者深入沟通过，问他们是怎么看待和定义HR工作的，这些企业的大多数部门管理者一致的回答我的是：我需要招人的时候会想起他，我需要开除人的时候会想起他，我需要发工资、需要发福利、需要加薪的时候会想起他，其它时候我更多的是要防着他。可见，HR工作对于公司和老板的价值要远高于对业务、对经营、对员工的价值,如此,所谓的HRBP又怎么能走进业务、了解业务，从而支撑业

5、务呢？这顶HRBP的帽子此时就显得很尴尬了，既要做好事务性HR的职责，同时还要深入各个业务部门内部去支持企业的组织管理和人才管理层面的各项工作，其难度和挑战比事务性HR的工作要大很多、复杂很多，对HR要求在本职专业能力强的同时，还要求软性技能的实力也强。因此,要想从招聘型HR转型为业务伙伴型HRBP,就必须要有自己很清晰的职业规划，比如什么时候转型？转型做什么？成功转型的必要能力和技能是什么？之前只是从事招聘工作,虽然也是服务于业务部门，但是因为所处的高度和业务熟悉度都不够，缺乏与业务部管理层的平等对话和影响的能力，很难获得业务部门的信任，况且多数企业的HRBP在编制上还是属于HR部门，各业务

6、部门的人员还是将其当作外人看待，相处起来不仅是非常累人，也是非常低效的。所以说,在这种上匕较尴尬的情况之下,HR要想真正地转型成功，就需要从公司层面进行系统性的梳理和改善才行。所谓BP,其实并不是为业务部门负责，而是为业务负责，因此，BP的视野会比HR更广阔一些，角度更全面一些,我们需要跳出来，HRBP更大程度上是为大的组织目标，为更大的业务发展去负责的。所以，首要的关键就是以老板、CEO等高层管理人员要定位好HRBP对于公司的价值和意义。我曾说过，所有的HR都应该是HRBP,否则你要么是个B,要么是个P,因此，高层管理者一定要定位好HRBP的核心工作方向与目标，而且一定要达成共识,才能将此项

7、工作的落地困难和挑战降到最低。其次，HR要加强学习。一是真正学习HR的专业技能（多数HR其实并不专业），一是学习业务（并非要像各业务部门一样对业务专精,而是要多参加业务线会议，多了解自己的产品和竞品，清楚自己企业的业务的上下游之间在发生什么），这样，才能真正起到业务伙伴的作用。再次，公司要想HRBP真正起到作用、达成工作目标，就要在机制建设上下功夫。具体来说，起码后方要有专业的HR团队的支持与合力，在各类工具、方法、体系、机制、基础建设层面形成源源不断的助力，而HRBP则要深入了解业务部门的话语和需求,以业务的视角来看待公司发展过程中的组织和人才问题,与各业务部门形成共识，取得他们的信任，否则，HRBP所提供的工具和方法也只能是空有HR理论，而脱离业务的实际需要，并不能给组织带来价值。如果HRBP依然是花着大量的精力在做着那些事务性、流程性、案头性、数据类的基础工作，并非说这些工作不重要，而是HRBP无法将工作重心和主要精力聚焦,那么公司和各部门都很难看到HRBP职能的价值,最终也只能沦为业务部门的文员或助理岗位了。