生产运营现场问题发掘与分析解决技巧.docx

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1、现场问题发掘与分析解决技巧由于不同的行业其特性相差是很大的，因此可能存在的问题也会是林林总总、各不相同的。但是如果集中在制造业生产制造现场这个领域，不难发现，所存在的问题实际上是有着相当多的共性的，这就为寻求原则性的应对方法提供了可能性。1、制造业现场的定义制造业现场所指代的范围就是研究问题的范围界定，包括以下两个部分： 直接从事生产制造的车间这是制造业现场最直观的表现场所，在各种车间中（例如机加工车间、组装车间等）所发生的活动和环节都有可能对企业整体的产销经营产生巨大的影响。 技术支援部门这是制造业现场所包括的另一个方面。所谓的技术支援部门，就是与直接从事生产制造的车间密切联系的、通过对各种

2、资源的管理（例如行政资源和技术资源等）而给其生产活动提供各类支持的其他部门，它们往往会涉及到企业内部的工艺、生产管理、设备保养维修以及质量管理等方面。2、制造业现场的基本目标问题总是伴随着目标而出现的，只有既定的目标没有实现才意味着过程中存在着这样或那样的问题。对于制造业的现场而言，应该设计和达到的目标包括以下六个方面，如下图所示：制造业现场的基本六大目标示意图在以上六大目标中，重点是“PQCD”四个方面： 产量（Production）产量目标对于制造型企业来说是非常重要的，因为制造业通常情况下毛利率都不会很高，因此企业往往采取“薄利多销”的方式来获取利润，所以只有在产量达到损益平衡点之后才有

3、可能实现利润最大化。 品质（Qua1ity）所谓“品质”目标是指制造型企业的产品必须要有合格的质量，这样才能使投入的资源要素（例如人力、物力或设备等）创造出真正具有价值的商品。 成本（Cost）“成本”目标，即要求企业的产品必须能够拥有成本优势。在目前的市场形势下，只有尽可能地压缩企业的生产成本，才有可能最大限度地保证企业的利润水平。 交期（De1ivery）“交期”目标，意味着企业的交货期必须能够满足客户的要求，否则将根本无法适应市场竞争的需要。3、在目标引导下现场问题的型态及其对产销经营的影响以“PQCD”的目标作为引导，制造业现场问题的型态和对企业产销经营的影响表现在以下几个方面： 产量

4、如果产量方面无法达到既定的目标，就说明企业整体的绩效（生产力）已低落，进一步会导致较低的周转率以及间接成本费用分摊等不利情况。 品质在产量得到保证的前提下，如果产品品质存在着较大问题（表现为售出产品退回率高或客户维修需求高），则意味着企业内部制程不良率高、存在返工损耗和检验的烦扰。 成本品质低下对成本也会造成负面的影响，但成本的居高不下则必然会导致售价的攀升和利润的降低，直接与制造企业的产销经营目的相违背。 交期如果经常性地出现交期延误，则势必会影响到企业的商业信誉，最终导致企业在市场竞争中的衰亡结局。随着市场竞争环境的改变，制造型企业所面临的现场问题将日趋严峻。 、制造型企业面临的新经营环境

5、目前大部分的国内企业都是采用OEM或ODM的订单生产型态。所谓OEM（Origina1EquipmentManufacture）,即定牌生产和贴牌生产,最早流行于欧美等发达国家，是国际大公司寻找各自比较优势的一种合作规则，能降低生产成本，提高品牌附加值（具体来说，OEM,代表原始设备制造商；而ODM,Origina1DesignManufacture,则代表原始设计制造商）。在目前情况下，实际上制造型企业的经营环境是日趋严酷的，具体表现在以下几个方面： 多品/多批/小量生产越来越多的制造型企业开始面对生产现场同时（短时间内）生产多项产品（如极小批量投产）的挑战，这就要求能够实现迅速的生产批量转

6、换。 订单交期大幅缩短制造企业不仅要面对大幅缩短的订单交期，还得应付经常出现的紧急插单以及客户订单内容的多变等问题，这些都无疑增加了生产现场管理的难度。 产品寿命周期快速缩短随着新技术和新工艺的日新月异，现在新产品的更替速率明显加快了，因此,制造型企业就不得不迎来快速缩短的产品寿命周期。 订单售价滑落现在己经进入到了制造型企业的“微利时代”，由于同类品的急剧增加，产品的售价不得不大幅滑落，甚至已经迫近到了制造成本的边缘。2、形成严酷经营环境的因素分析严酷经营环境的形成是有着深刻原因的，具体原因包括以下内容，如下图所示：经营环境的改变示意图图解：如图所示,不难发现：产生如此严酷的经营环境的一个重

7、要原因，即在于客户不愿意继续囤积过多的库存，而是一旦发现库存不足，再提交订单给制造商，并要求快速交货，这就直接造成了制造企业的短交期产销、多批多品小量的生产以及产品寿命周期的缩短等问题。而客户对降低库存的要求，则来自于消费者喜新厌旧程度的不断提升以及业界新产品开发速度的日益提高。3、更深层现场问题的挑战为了应对日趋严酷的经营环境，制造型企业不得不通过内部挖潜，尝试在制造现场进行以下的挑战： 极短的制程周期时间； 不容许出错的作业，因为一旦出错就难以补救； 灵活快速解决现场阻滞现象的能力； 快速达到高水平的要求，包括作业熟练度； 低库存之下仍能应对订单需求，需要更紧密有效的备料管理； 低毛利之下

8、还能经营的体制。处理任何问题，人们初始的态度通常都可以分为两种，即消极的态度和积极的态度，引申到制造业现场问题的应对和处理方面，同样也有着消极思维和积极思维的划分。1、消极思维的表现消极思维是指在处理制造业现场的问题时，就好像鸵鸟遇到突发事情一样，第一反应就是将头埋到沙子里，从而对问题采取回避、悲观的态度。【案例】菲律宾小家电工厂的停工待料问题某菲律宾企业是一家华人成立的公司，主要从事电熨斗烤面包机等小家电的生产。该企业经营了六七年的时间，始终亏损。为了改变企业的现状，他们邀请资深的咨询顾问到企业生产现场进行调研。在最后由董事长主持包括副总经理级的主管以及厂长级的主管都参加的调研报告会上，资深

9、顾问首先向董事长反映了现场调研的结论，即停工待料是交期延误和现场生产力低落的原因，并因此发生连锁反应造成产销周转率低以及连续亏损多年的状况。在听到如此的结论后，董事长的第一反应就是认定在各种软硬件都配备的情况下，企业经营绩效低下都是由于在座的高阶干部的无能所致，竟然黯然神伤，独自离席回到董事长办公室不肯继续主持会议解决问题。在董事长离席之后，由咨询顾问主持并继续开会。首先，咨询顾问对该企业的信息部门ERP系统实施现状进行了评论，提出了暂时不要理会已经上马的ERP系统所能够提供的帮助。这是因为在企业基本管理问题没有得到解决的情况下，再好的管理软件也无法发挥其真正的作用。其次，咨询顾问进一步提出，

10、应该将分析改进的重点放在影响非常严重的停工待料问题上，以此作为全面提升企业整体绩效的出发点和契机。从以上的内容可以看到，董事长和咨询顾问在面对现场问题的时候就分别采用了消极思维和积极思维。值得注意的是，在很多制造型企业中，类似的消极思维还相当普遍，此时，应该首先强调的是将企业内部消极的东西摒弃掉，努力尝试用积极正面的方式来解决问题。2、积极思维的立场在面对和处理制造业现场问题的时候，正确的做法应该是首先树立起积极思维的立场，以下四种是基本的积极思维的立场： 早一步改善就可以存续经营在同一个产业中，不同企业所碰到的问题不会相差多少，企业只要能够先于别人解决实际问题，在市场竞争的比拼中就能够占得上

11、风。 站在上风的赢家，永远让次级对手跟不上沿着上一个思维，必须强调的是只有上风的赢家才能够让自己的对手跟不上。换言之，在任何一个行业中真正成功的名利双收的企业其实只有极少数，企业只要能够争取进入到行业的前列或者中上层就能够取得自己的成绩。 天下没有不能解决的问题正所谓“只要方法对，结果不会错到哪里去“，所有的问题溯根求源总是能够找到其症结所在的，不能因为难度大而丧失解决问题战胜困难的勇气。 成功者永远在找方法，失败者永远在找借口对于任何制造型企业而言，只要能够坚定地脚踏实地地尝试解决现场问题，就一定能够有机会获得成功。如果，连这种想法都没有，实际上就意味着永远没有机会。对制造型企业来说，努力用

12、积极思维来应对和解决出现的现场问题是至关重要的,具体而言，应该掌握以下几方面的内容：（一）积极思维的模式1、应用积极思维模式的可行性积极思维有着其固定的一些模型和模式，它们之所以在生产实际中具有可行性，是因为： 解决现场问题有一定模式制造业现场作业与管理的内容是相当具体而实际的，并且不同的现场都有着不同程度的共性特征，所以将有实施成功经验的方法延伸为某种模式来进行尝试或印证是比较容易的。与此同时，由于生产现场的“质变”过程相当缓慢，在没有重大技术变革的情况下，将成功模式进行借鉴使用也是相当有把握的。 先进企业已经累积演化出有效的方法正因为有先进企业的大胆尝试和积累，使得总结得到的很多具体的方法

13、及流程都具有很大程度上的代表性和典型性。只要能够与自身企业的实际情况相结合,进行光明磊落的参考和借鉴,使得实际问题得以解决和改善,就都是值得提倡的。 有太多的经验案例可以学习套用同样的，有很多同行业的经验案例可以进行对比和参照，这也使得应用积极思维模式成为可能。对照前车之鉴，应该可以防微杜渐，避免重蹈覆辙。2、应用积极思维模式的关键在应用积极思维模式的过程中，需要强调的是“方法”的重要性，因为“方法是解决问题的最重要依赖”，应该把握的具体方法如下： 明确聪明与智慧的分界在制造型企业中，“聪明”与“智慈”是泾渭分明的：单个人员处理问题的能力称之为“聪明”，而能够形成为所有部门及人员共同执行的方法

14、准则或制度则称之为集体的“智慧”。无论何时，个人的聪明也抵不过利用好方法使得全员得以遵行而获得的智慧，因此，科学管理应该强调把好的方法固定下来，形成制度。 稍具规模的企业都不能依赖超人正因为在企业里存在着“聪明”与“智慧”的分界，因此任何稍具规模的企业都不应该过分依赖非常能干的面面俱到的“超人”。之所以得出如此的结论另外的原因还在于，超人是非常有限的资源，往往是可遇而难求的。而且，在我国这样一个人治的社会，超人经常会面临“加速折旧”的境况，在企业中很快就会“人亡而政息”。 勤于对西方先进企业进行思考与我国企业不同的是，西方国家的先进企业进行的内部管理大都是依靠方法和相应的体制。因为，它们认为正

15、确的流程（机制）必定会产生正确的产品（经营），良好的方法也势必会造成良好的结果,而所谓的管理就是在于减少“异常”，使内部的状况经常地维持在“正常”的状态。以此作为基础，相应的“机制”可以定义为“全员正确良好，企业自然经营良好”的状态。因此，国内企业的管理人员应该更多地对西方先进企业进行思考和比对。（二）对几个必要的积极思维模式的说明以下是对几个积极思维模式下面临和解决问题的必要模式：1、运用科学管理方法进行改善科学管理是积极思维模式下应对和解决制造业现场问题时始终需要强调的一个方面，例如IE改善技巧（在后文中详细展开）“PDCA管理循环”等，其中“PDCA管理循环”是一种比较重要的科学管理的既定思考模式，详细内容如下图所示：科学管理的思维模式TDCA管理循环”示意图“PDCA管理循环”的基本原理PDCA管理循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制定和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词PIan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和ACtiOn（处理）的第一个字母，PDCA循环是一种按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。制造型