A企业中层管理者培训问题与改进对策论文6600字.docx

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1、A企业中层管理者培训问题与改进对策摘要错误!未定义书签。引言1一、相关概述1(-)中层管理者1(二)员工培训2二、A企业中层管理者培训现状2(-)A企业简介2(二)A企业中层管理者培训存在的问题21领导重视度不够22 .培训需求尚不明确33 .培训内容不够全面34 .培训评估考核与工作实际缺乏有效结合4三、A公司中层管理者培训对策分析4(-)领导要树立正确的培训观念4(二)加强培训需求分析5()完善培训课程的内容5(四)提升培训评估考核与实际工作的契合度5四、结论6参考文献7【内容摘要】随着改革开放的不断深入，企业的竞争日益激烈，而企业竞争的核心是人力资源,这使得人才在企业竞争力中扮演着愈加重

2、要的角色。中层管理者是企业人力资源的关键,他们既起到向基层管理者传达上级决策的作用，又承担着将基层员工在工作中发现的问题向高层领导进行反馈的职贵，对企业起着承上启下的桥梁作用。由此可见，中层管理者综合能力的高低将直接影响着企业的经营与发展。因此，企业要提高其自身的竞争力，就要做好中层管理者的培训工作，以此提升中层管理者的综合素质，这不仅仅是帮助中层管理者个人适应时代发展的需要，更是企业保持核心竞争力的关键。本文以A企业为例，通过系统梳理和深入挖掘中层管理者培训存在的问题，有针对性的提出A企业为例中层管理者培训的改善对策，切实提高中层管理者的岗位能力和工作创造力，从而使其为企业创造更多的经济效益

3、。【关键词】中层管理者；培训问题；A企业弓I言随着行业的迅猛发展，市场竞争日益激烈.以致企业的生产模式和竞争格局也随之发生了变化，使人才成为这场竞争中所不可或缺的关键，而中层管理者是企业人力资源的一个重要组成部分，他们承担着企业决策、战略执行以及基层管理者与高层领导沟通的作用。中层管理者既需要向基层管理者传达来自高层的指示,又要将基层员工的实施意见反馈给高层管理者，他们不仅是企业上下级沟通的桥梁，而且肩负着沟通协调各部门的责任；同时，中层管理者作为企业战略执行者，是企业中枢系统和宝贵人力资源的真实体现。因此，只有建立完善高效的中层管理者培训体系，持续有效地对中层管理者进行培训，才能使中层管理者

4、在岗位工作能力、综合管理能力以及素质能力等方面得到有效提升，从而保证中层管理者高质量、高效率的完成组织目标；同时也能够建立一支具有竞争力的中层管理者队伍，继而为企业嬴得竞争优势提供保障。A企业是一家以经营制冷设备的大型企业,从公司目前的情况看,机关领导由于担心中层管理者的流失风险而对培训项目不太重视,从而很少参与中层管理者培训，此外，公司较少为其提供良好的发展平台，以致部分中层管理者的积极性和创造性受到压制，从而使其产生了离职倾向,而中层管理者的流失会对企业人才的储备以及可持续发展战略产生较大的影响，以致影响企业的核心竞争力。因此，本文以A企业为例，探究企业中层管理者培训问题。一、相关概述(-

5、)中层管理者所谓的中层管理者,是指在组织结构中处于高层管理者和组织基层员工中间的一层或者若干层的管理人员。从下面的组织结构图中可以看出，中层管理者对一个组织的稳定性具有至关重要的作用。首先中层管理者的位置承上启下，连接了组织两端的部分。其次中层管理者也是组织中是信息传递的中间桥梁，既要把高层的信息传达到基层，同时也要把基层的意见和建议反馈给高层管理者。最后中层管理者在任何的组织结构中都是业务流程的最主要的组成部分，通过中层管理者的具体管理，来实现组织的各种业务方针，来实现组织的战略发展。（二）员工训员工培训包括员工职业培训，员工心理培训I,员工责任培训，员工忠诚度培训等。在当今激烈的市场竞争中

6、，优秀员工对公司的价值是不可估量的。优秀的员工不仅可以提高公司在市场上的竞争力，而且可以在生产管理等方面发挥积极作用。它还可以激励其他员工，这些员工是企业的基础，也是企业目标，利润和最终成功的保证。最后，它来自员工的努力以及他们通过辛勤工作取得的成就，没有专业和优秀的员工，就不会有专业的团队。专业员工需要专业服务工作所需的基本素质，能力和个人成就。员工应了解公司的发展战略，远景，规章制度，企业文化，市场前景和竞争，了解他们的工作职责和基本知识和技能，了解如何节省成本，控制开支，提高效率，以及如何应对工作各种问题，特别是安全生产问题，安全问题和避免质量事故。这些课程由人力资源和部门经理完成，并由

7、协作分工进行监督，对于某些规章制度和公司原则，所有员工都需要理解,同意和遵守，只有员工有良好的行为准则，公司才能高速发展。二、A企业中层管理者培训现状（-）A企业简介A企业是在1968年成立的经营制冷设备的大型企业，其主要经营家用电器，同时在金融、房产、机电业也有涉足。到2019年为止，MD集团拥有员工13.1万人。A企业中层管理者有大概一百人，33%的中层管理者是女性，62%的中层管理者是男性。其中35-45岁年龄段的中层管理者数量最多，占中层管理者总体比例的40%,25-34岁年龄段的中层管理者数量居第二位，占中层管理者总体比例的36%,24岁及以下以及46岁及以上的中层管理者数量较少，分

8、别占中层管理者总体比例的“与8%。2%的中层管理者是大专及以下学历，6%的中层管理者是大专学历，69%的中层管理者是本科学历，18%的中层管理者是硕士及以上学位。62%的中层管理者是已婚人士,33%的中层管理者是未婚人士。工龄1-2年的中层管理者比例为4%,工龄3-4年的中层管理者比例为10%,工龄5-6年的中层管理者比例为49%,工龄7年及以上的中层管理者比例为32%o（二）A企业中层管理者培训存在的问题1 .领导重视度不够当前中层管理者认为培训后会有相应的职务匹配，但是A公司很少给他们提供良好的发展平台，使其达不到预期的培训目标，于是在培训后就会选择跳槽到其他公司去谋求更好的发展，这样就会

9、带来中层管理者培训后的流失风险。例如：中层管理者在培训后不久就跳槽到其它公司，以致将本公司的培训成果带给竞争对手，从而导致A公司虽然花了培训费.却为他人做了嫁衣。因此，领导便会担心中层管理者培训后的流失风险，从而对待部分培训项目不太重视，继而在一定程度上减弱了中层管理者的培训效果。部分领导认为自身的参与对中层管理者培训的影响不大，于是领导在中层管理者培训过程中参与互动较少；另一方面领导认为基层员工培训能给A公司的生产带来最直接的经济效益,即最短的时间内得到最大的培训效果，而中层管理者培训在短期内看不到培训的效果,领导就认为中层管理者培训虽然投入了人力和物力，却没有产生相应的经济效益，所以领导很

10、少参与中层管理者培训。因此，领导的缺席会失去对中层管理者培训的监督力，培训效果也会大打折扣。2 .培训需求尚不明确目前A公司的中层管理者培训是由家用空调事业部（家用空调职能总部）出台具体的中层管理者培训方案，然后各地工厂通过培训方案对中层管理者进行岗位培训I。然而在整个培训过程中，A公司缺少对中层管理者培训需求意见或建议的征求，使中层管理者被动的参与整个培训过程。由此可见，A公司缺乏对中层管理者培训需求调查，而中层管理者培训需求分析是培训方案设计的前提与基础,它对培训目标的确定以及培训课程的安排具有指导性意义，培训需求分析的缺乏，会导致培训计划偏离工作的实际需求，从而使中层管理者培训达不到预期

11、的效果。3 .培训内容不够全面A公司目前的中层管理者培训内容，主要包含理论知识、岗位技能培训和生产线操作流程，但是管理能力课程和素质提升课程仍有部分欠缺。这是由于A公司较为注重组织层面培训需求目标的达成，而忽视对中层管理者本身的培训需求，目前来自组织层面的培训需求目标将中层管理者对卤位技能的掌握作为最重要的培训目标。所以，在目前的课程设置中，培训课程仅是对卤位技能知识和理论知识的传授,而缺少管理能力课程和素质提升课程的设置，但是A公司有很大一部分中层管理者是由原来的技术骨干升职而来，而且提拔到管理岗位的任职年限普遍较短，表现为管理能力普遍不足，在生产中遇到车间管理的问题也很少能及时解决。但是，

12、A公司在培训课程的设计上偏重技能而忽视管理课程的设置，这对技术岗位上的中层管理者的工作开展十分不利；此外，缺少中层管理者的心理培训、素质培训等方面的内容，这部分课程如情商管理、情绪管理、压力管理和拓展训练等，而这些方面的培训课程也同等重要，将关系到中层管理者对A公司的忠诚度以及其对压力的心理承受能力。4 .培训评估考核与工作实际缺乏有效结合A公司大多的中层管理者培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，而对中层管理者日后岗位能力的提高、工作态度的改变、工作行为的转变、工作绩效的改善以及为企业带来的经济效益等，却较少对其进行深入地评估，只是停留在最初级的层次上，以致培训评估不够全面；另

13、外中层管理者培训评估机制理论性过强，中层管理者培训效果的检验仅仅局限于培训中的考试测评，很少在中层管理者培训之后的实际工作中得以体现，从而造成了培训与实际生产脱节。显然，目前A公司中层管理者培训评估机制不够完善，这样很难将培训评估考核和工作实际有效结合。并且A公司中层管理者评估基本是单向进行，即学员对培训的反馈，很少收集到上级主管或培训师等对学员的评价。虽然考试是一种有效的考核方式，但它有一定的局限性和适用性，不是所有的考核内容都适合用考试的形式,因为不同部门的中层管理者对考试的针对性不同，以致考试后的结果很少能反映实际的情况；另外对于不同类型、不同内容、不同层次的培训项目都使用基本相同的测评

14、问卷.很少对其采取差异化设计，那么培训评估问卷就弱化了培训I评估的针对性、层次性和深度，进而影响培训评估进展和总体质量。三、A公司中层管理者培训对策分析(-)领导要恻立正确的培训观念公司要规范中层管理者培训协约制度。A公司要建立合理有效的退出约束机制以减少中层管理者培训带来的风险。例如在中层管理者接受培训前，公司先与之签订中层管理者培训服务协议书，规定培训后在本公司的服务年限以及违约的赔偿方案；也可以从薪酬福利的角度出发，在薪酬福利结构中适当设计部分薪资延期发放，如当年的企业年金、股票期权、员工持股、劳动分红、利润分享等在次年分月发放，这样就能够将中层管理者的长期利益和企业的长远发展结合在一起

15、，从而实现两者的共生共荣。公司领导要和中层管理者多沟通。通过对中层管理者进行充分的个人层次培训需求分析,领导要了解中层管理者对于培训的真正需求，并鼓励中层管理者发扬不忘初心，干一行爱一行的工匠精神，这样就能够通过培训提高自身本领，为自己提供发展空间。而对于有离职倾向的中层管理者，公司领导也要与其诚恳面谈。一方面，离职面谈可以帮助员工客观分析离职的利弊，增加其离职时的“心理成本”，同时用真诚的态度尽量挽留，为员工解决困难争取将其留下；另一方面，要审视企业培训管理系统存在的问题，了解员工培训后离职的深层次原因，以便减少中层管理者的流失风险。（二）加强培训需求分析制定中层管理者培训需求分析方案。要综

16、合考虑A公司的实际情况制定培训需求方案,对方案的具体化设计和可操作性设计反复推敲，从而设计出一套适合A公司实际情况的需求分析方案。培训需求方案可分为四个阶段，分别为准备阶段、实施阶段、分析阶段和评估阶段。准备阶段。主要是为培训需求分析的实施阶段做计划、人员以及各方面的准备，涉及方案的规划与制定、人员的分配、相关设备的准备、访谈问卷的制定、调查问卷的制定,以及与A公司的相关人员进行沟通，安排需求分析调研的相关事宜，力图通过提前的准备把需求分析工作做到最细化。实施阶段。主要是与培训相关人员的访谈，如领导、中层管理者以及培训师等，其也包括调查问卷的网上发放和回收；分析阶段。涉及对A公司工作流程的分析、培训对象的现有情况和问题的分析、现有培训设备配置的分析、现有知识体系的梳理、现有学习形式的分析、现有师资的分析以及现有的培训难点的分析；评估阶段。主要是确保需