公司岗位评价实施方案实用易操作.docx

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1、*公司岗位评价实施方案岗位评价是衡量公司各岗位的相对价值，保证薪酬系统公平性和激励性的重要手段。为使薪酬能与岗位价值有机地结合起来，调动各岗位人员积极性，根据公司实际，特制订本方案。一、岗位评价范围公司所有岗位（不含高管，详见附件参与评价岗位清单b二、岗位评价依据岗位说明书。三、岗位评价定义：岗位评价,又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，采取一定的方法，根据岗位说明书对岗位价值（即付酬因素）的关键因素如对组织影响、监督管理、职责范围。沟通技能、问题解决、任职条件以及工作环境等的差异程度进行综合评估，以确定岗位相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。岗位评价的评估人、评估标准和评估程序

2、是岗位价值评估的三个关键要素。四、岗位评价原则岗位评价作为薪酬制定的客观基础，对评价结果的公正性和科学性具有严格的要求，因此在岗位评价过程中应注意以下原则：1、对岗不对人原则岗位评价的对象是岗位，而不是从事某个岗位具体的任职者。在评价过程中不要掺杂对在岗员工的主观印象。2、适用性原则在岗位评价时必须从公司的实际情况出发，选择适合公司的评价工具、评价方法以及程序，以期顺利实现岗位评价的目的。3、统一性原则公司在进行岗位评价的时候，应该选择统一的评价工具和评价标准，这样能够确保岗位评价结果的公平性。4、员工参与原则岗位评价过程中让员工适当参与到岗位评价工作中来，容易让员工认同岗位评价的结果，有利于

3、增强岗位评价结果的合理性。5、保密性原则岗位评价结果在没有形成公司正式文件时处于保密状态，属公司机密，任何人不允许泄密。五、评价小组及职责1、组建评价小组由于各类人员对岗位情况了解的有限性,根据公司实际情况分别成立核心组和专业组。核心组由对公司整个业务和岗位比较了解的中高层管理人员组成，核心组要参与每个岗位的评估；专业组按部门职能分为行政组、生产组、销售组等分别对各自熟悉的领域进行评分。核心组成员：行政组：生产组：销售组：以上人员都应接受被评估岗位的岗位说明书、岗位价值评估方法以及评估注意事项等方面的培训，由行政人事部负责组织。2、评价小组要求及职责评价小组成员要求有足够的代表性，对公司的业务

4、、组织及岗位比较了解并且公正、可信。评价小组负责对评价方案修订、实施评价、对评价结果进行审定及争议处理。具体职责如下：A.掌握评估程序、方法，准确理解评估要素工具B.对各岗位实施评估C.参加评估过程的讨论，确保评估客观公平D.负责向其他员H解释、宣传评估过程、工具、方法3、评价人员组成及评分权或被评价岗位评价人员权重主管及以上公司领导30各部门负责人40主管20员工代表10其它岗位公司领导20各部门负责人30主管40员工代表10六、岗位评价工具和方法的选择1、常用的岗位评价工具比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点职位排序法（定性）否对职位整体进行评价在职位与职位之间进行比较简单、操作容

5、易主观性大，无法准确确定职位相对价值职位分类法（定性）否对职位整体进行评价将职位与特定的级别标准进行比较灵活性大对职位等级与级别的界定存在一定难度，无法确定相对价值要素比较法（综合）是对职位要素进行评价在职位与职位之间进行比较可以较准确的确定相对价值要素选择较困难要素计分法（定量）是对职位要素进行评价将职位与特定的级别标准进行比较可以较准确的确定相对价值工作量大，需要设计评价要素和计分标准海氏、IPE国际职位评估（定量）是对职位要素通过成熟的系统进行评价将职位与特定的级别标准进行比较可以相当准确的确定相对价值，适应性和稳定性较强工作量大，需要设计评价要素和计分标准2、公司岗位评价工具选择根据事

6、业部兄弟单位岗位评价的经验并结合公司自身的实际情况，此次岗位评价选择IPE国际职位评估方法。IPE职位评价是国际上最通用的岗位评估方法。它包含了对各行业岗位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合实际工作的需要。公司在IPE国际职位评估要素的基础上，结合公司的现状和发展需求进行了相应修改，分别从职位影响、监督管理、职责范围、沟通技能、任职条件、问题解决及工作环境7个要素15个维度对岗位进行评估。国际职位价值评估方法操作比较简单，只需为每一评估要素选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。3、评估要素指标定义、权重及点值设定序号评估要素指标指标界定权重最高点值最低点值1职

7、位影响岗位贡献职位对公司生存/发展的贡献及影响的范围24%24015过失损害2监督管理下属人数主管所辖职位层次高低与管理幅度大小14%14010下属类别、层次3职责范围独立性履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度22%22019广度业务知识面4沟通技能沟通频率开展本职工作所需进行的沟通的频率和难易程度9%905沟通难度5任职条件学历履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历11%1100相关工作经验6问题解决创新性履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度13%13010复杂性7工作环境工作物理环境履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程

8、度7%705工作风险合计：100%1000644、各评估要素评估标准及配点要素一、职位影响（衡一个岗位对企业收入、质、成本及企业长远发展的影响程度以及岗位工作出现失误对公司的损害程度）程度12345程度岗位贡献过失损G微小影位职责范围内的工响其他职位稍有影响：影响本部门其他相关职位的工作，对公司的业绩影响较小一些影响：影响其他部门职能活动和相关职位的工作，职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接性影响重要影响：对公司多个方面产生较大的影响，职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响主要影响：职责结果对公司业绩有决定性的、显著的直接影响1损害很小：公有一些小的损失，不会对部门正常工作产生多大的影响153

9、060901202损害较小：有一定的损失，发生损害的机率很小或虽发生但造成的损害较小3060901201503一般损害：发生损害的机率较大，影响其它部门工作60901201501804损害较大：有很大损失，会严重影响公司的工作901201501802105损害重大：有极大损害，会影响公司的长远经营120150180210240要素二、监督管理（所辖职位层次高低与管理幅度大小）程度12345程下属类别、次下属人数、（直接+间接没有下属操作性、事务类岗位专业性较强但不具备管理职能的岗位专业性很强a具备简单管理职能的岗位专业性很强且是中层管理职能的岗位1O101010101021-102025303

10、540311-253040506070426-5040557085110551及以上507090110140要素三、职责范围（履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度）程度12345678910程咬广度独立性相同或重复工作多数同类工作些类作一同皿一个职能领域内的不同工作同能工不职的作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个系统的主要组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个系统的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发主要工作1职责清晰明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控10

11、20304050607080901003职责遵循常规的方法和实践在主要环节受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导工作进程与绩效结果阶段性地接30405060708090100110120受检查5职责追随战略目标对绩效负责405060708090100110120130并受控6职责追随组织目标战略性受控50607080901001101201301407职责追随董事会目标由董事会控制60708090100110120130140150业务知识面程度点值1仅需了解本部门职能活动知识142需了解相关部门职能活动知识283需全面了解各部门职能活动知识424需了解国内同行

12、业与相关行业情况及发展趋势565需了解国内外同行业与相关行业情况及发展趋势70要素四：沟通技能（开展本职工作所需进行的沟通的频率和难易程度）程度12345程度沟通难度沟羲弋简单的信息交流通过信息交流对同事或下属施加影响，但没有难度通过信息交流对同事或下属施加影响，有一定难度通过信息交流对上级施加影响，有较大难度通过信息交流对上级施加影响，有很大难度1基本不需要沟通5101520252偶尔：一月几次10152025303经常：有规律但非每天15253545554较为频繁：每天有规律20304560705非常频繁：每天无规律2540557090要素五、任职条件（履行职位职责最低的与职责相关的经历和

13、学历）程度12345678程度相关经、验学历无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验和的经大职管验深广能或跨的经极极职验量能理非常丰富的跨职能管理经验（6个月）6个月到2年（25年）（58年）（812年）（1216年）16年及以上1高中及中专以下O102030405060702大专10203040506070803本科20304050607080904硕士304050607080901005博士40506