建筑工程项目成本管理手册.docx

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1、前言页次1.项目成本管理程序一!.121.1项目成本管理运行程序1 .2项目成本管理责任保证体系2 .3成本管理职责3 .4成本管理基础工作4 .5成本管理工作的考核5 .项目预算制造成本编制细则_12202.1程序2.2项目预算制造成本的编制2.3项目预算制造成本的调整附：表格式样P1P223.项目成本核算细则-21-283.1成本核算原则3.2制造成本实施计划3.3成本核算流程3.4项目各系统业务员岗位职责3.5成本核算的范围3.6成本核算模式附表：1 .项目制造成本实施计划（一三）2 .项目成本报告（一四）4.项目现场经费管理细则_29314.1项目经费包括的内容和控制的意义4.2现场经

2、费的核定原则4.3项目经理部现场经费的控制附表：项目管理费用（间接费用）计划表5.项目财产管理细则32335. 1项目财产管理范围5. 2项目财产管理职责5. 3项目财产的使用5. 4项目财产的转移5.5项目财产所建的帐卡：附表：6.项目资金管理细则_34396.2资金回收及收入计划6.3资金使用计划及其控制调整6.4垫资控制程序7.项目质量成本管理细则39427.1质量成本定义和组成7.2质量成本管理职责7.3质量成本管理流程7.4质量成本的分析7.5质量成本的控制附件15前言:项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都

3、是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩,但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本手册在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件。遵循本手册中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工

4、作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本手册有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使手册更好的得以贯彻执行。本手册明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。本

5、手册是工程项目管理手册第十三篇“项目成本管理”的具体细化。本手册由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是手册的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。本手册具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本手册每隔一段时间需进行一次修改，以期使手册更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证。手册在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目

6、经理的诚意帮助与支持，他们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意！由于编者水平所限，不足之处希望批评指正。项目成本管理手册编委会1、项目成本管理程序1.1、项目成本管理运行程序收到标书一投标决策前工作要求投标部：1、逐步建立与完善材料价格信息库。2、按工程分项计算工程量，（表格标准化）3、建立投标报价数据库。要求合约部：1、参与投标期间工作，组织分承包方招标，选择出最具实力、社会成本价最合理的分承包方。2、逐步建立与完善社会成本资料库。要求财务部：1、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合同评审程序文件6”合同评审:公司投标、合约、财务、工程、技术、资

7、金、资产等部、物资公司及项目经理参加。2、在合同评审基础上，技术发展部、投标部投标前决策由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略,中标后准备工作1、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段有关资料（含成本分析）移交合约部。如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次2、合约部根据项目分部分项工作量及成本预测分析资料，组织分承包方合约谈判，在考虑不同分包方式时，提出项目收益率的初步意见。（即项目产值效益率）3、工程部提出项目合同工期内的定员人数4、人事部、财务部就项目现场经费（消费基金、活动经费、业务招待费等）提出初步意见。5、公司

8、项目策划经理（重大项目总经理应参与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、工程协力公司、项目经理参加共同研究确工程协力公司提出23名合格的分承包分项工程分包标底要小于预算制造成本价。项目经理召开全体管理人员4m,A*fK4H7*Ff编制项目预算造成本-1、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；2、签订分包合同1） .签约原则：a项目收益率（即项目产值效益率）已经总经济师签字确认；b在保证实现项目收益率原则下签订分包合同；c由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司,项目经理参与；发标_由合约部编制合约标底合约部在投标期间就要选择好分承一包方，供投标报价之需要，中标后

9、开标一由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下合约部组织、工程部、财务部、分析分承包方报价情况合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议一合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单3).签约在上述工作完成后，由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报编制项目预算制造成本项目经理部负责编制，上报公司财务1、项目预算制造成本实施计划总额要小于预算制造成本总2、实施计划要分阶段执行以便于期间控制。实施阶段控制期间预算制造成本:阶段实施计划：期间实际

10、成本：分包成本分包成本分包成本直接费成本直接成本直接费成本间接费成本间接费成本期间成本分析与考核种款项。4、公司审计室进行期间成本审计。竣工清算竣工成本核算由项目提出项目竣工成本核算报告IihHR切竣工成本分析项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目竣工解体前审计公司审计室负责，并提出审计报告项目配合（竣工时进行初审，决算后进行效项目竣工兑现奖励公司工程部、质保部、安全部、合约部,财务部、资金部发展等部组织方针目标考核。详工项目按项目管理责任目标考核与奖惩办法之规定向公司有关责任部门提供以下资料：1、工程质量目标实现情况。2、工期目标实现情况。1.2. 项目成本管理责任保证

11、体系一公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并对存在问公司总经济师公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资物资公司对所采购材料比质.一公司保证对项目成本管理责任到位，并主动协助项目建立相关成本项目策划经理1、监督项目成本管理工作责任措施是否真正到位。2、定期向总经济师汇报项目成本是项目成本管理及经营效益第一现场经理项目合同经理项目总（主任）工程师主动配合合一同经理做好成本管理工主动配合合同经理做好成本管理1X是项目成本直接责任者2、指导与检查各部门及施工现44z.米=Xff11三福Md）*=项目区域责任工程师是区域范围内成本管理直接责任者专业监理工程师是专业范围内成本管理责

12、任者1.3成本管理职责：公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成紧密的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。1.3.1公司总部：1 .3.1.1总经济师1）对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责任保证体系，保证项目预算制造成本的实现。2）对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公司、工程协力公司的成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部门及单位对

13、上述工作的管理力度与效果进行监督与检查。3）经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法，对好的管理经验及时组织交流。1.3.1.2项目策划经理：1）对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重要位置上，按项目合同工期核定定员人数，要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项工作；2）监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及运作情况；3）协助项目解决成本管理工作中遇到的困难或需要公司帮助解决的问题；4）定期向公司总经济师汇报项目成本管理执行情况；1.3.1.3公司总部职能部门1）投标部a、在合同评审基础上拟定出项目投标报价方案。b、向合约部提供

14、项目按分项分类的工程量清单及相应的单价；（表格要标准化）提供备料计划表（工料分析汇总表）、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标盈利分析资料；c、逐步建立与完善材料价格信息库；投标报价数据库；2）、合约部a、根据投标部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料,考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度的初步意见；b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参加会议，共同商定项目分包方式及期间费用；c、负责编制项目预算制造成本；d.、审定项目编制的预算制造成本实施计划；并按阶段（季、年、竣工）进行监督与控制；e、按阶段（季、年度）对项目制造成本进行调整；（除因设计修改、变更、或重大施工方案的变更引起费用的升降需调整外，其它因素一律不得调整）f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查；g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约；h、对分包合约外的费用有审查与否定权；对分承包方的反索赔经审查后有权予以否定；i、对分承包方结算的审批；j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定；k、按期（季、年度）提出公司全部在施项目成本分析报告；（要反映出以项目为单位进行预算制造成本与预算制造成本实施计划对比及成本降低率）1、组织项目做好成本编码（按分项