薪酬管理薪酬倒挂解析与处理办法.docx

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1、薪酬管理薪酬倒挂解析与处理办法一、薪酬倒挂的常见管理背景（缘由）1、格属过渡期这种情况，一般常发生在果系企业中（因系不惑，专注偿一）。创始人、创始团队多为营销出身，企业主营业务以倒卖别人产品为主，采取的销售方式多为概率营销（电销）和策略营销中的渠道营销（渠道、平台），初期没有自己的研发、生产，例如：代理商、经销商，以及大多数互联网企业均是此类。果系企业可以选择发展的路径为：A、果-事.因-人：代理商（交易他人产品）-供应商（建立自有产品）-品牌商（建立强技术壁垒）-产业链/生态圈（整合供应链或客户（X）资源）B、果-因：代理商（交易他人产品）-品牌商（建立强技术壁垒）。备注（样例）：因果均属阳

2、性，独阳则烈。这条路径看似可行，但及其艰难。经营者一般会在果系前期积累的大量的资本，或通过融资后，以自身强客户成交的优势，想要投入大量资金，一举建立强品牌。但该策略或想法终究难以实现，并非人过,本源规则而已。C、果-人：代理商（交易他人产品）-总代理商（交易他人产品）-客户平台（需求平台）果系变控刚断，每一次转型，均会出现对应强激励，且不看资历，仅重需要。这时出现的部分部门、岗位薪酬高调,是企业性格的一种体现。但这种倒挂”并不会持续很久，同时，也会呈现出个别岗位、个人倒挂，但岗系整体正常”的态势。2、组织发展过渡期组织发展过渡期，指的是：所有企业（四系均是如此）在“萌芽期-发展期-成熟期-衰退

3、期期变过渡时，产生薪酬特征性复位。A、萌芽期-发展期：这一时期的企业,是“人治向法治过渡、混职向专职”过渡的阶段。在这一时期间，规范通用管理岗位、专职岗位会被重视，又因为企业成长环境的历史原因，老人的观念很难改变，或难以适应企业发展新要求，则该类岗位，如：分管副总、各部总监、专项职能等岗位，会出现新人入职高于老人的情形。B、发展期-成熟期：这一时期的企业，是细分职务充分饱和的阶段。大部分职位，是处在资历工资态势的，但有些业务、部分、岗位，是属于成熟企业中，创新、晋新时期，仍会呈现出薪酬复位的特点，加上成熟企业中，这些新业态也多会派老人分管，便会出现局部倒挂”的情况。对于这类情形,我们要习惯以业

4、态为类去思考、看待,区分、区别资历问题，就容易分辨了。该情形中的局部倒挂，是一种正常业态发展体现。C、成熟期-衰退期：这一时期的企业,是成本饱和阶段。最正确的做法是：去其腐枝，斩其复蔓。切忌”满目乐观,引入资本观时变，莫赌。精简期间，又以老岗陈资首当其冲,新进精干的引入，本就是去腐的一节，倒挂可以理解。这一时期的形态,是以引入高层,精简中层,为主题。同级倒挂”，多会在改革业务、部室中出现。3、特别岗位、岗层的“倒挂现象A、果系贡献类岗位：如销售及其相关类岗位、计件类岗位。销售类岗位薪酬,是以拟佣金制提成为核心的，因此，新人总薪酬高于老人的“倒挂是可以理解的。计件类也是如此，特别是在额定计件和超

5、额计件规范的情况下，新人总薪酬高于老人的倒挂”也是正常的。同样,该类岗位的薪酬倒挂于上级，也是合理的。可以说，越是规范的销售、计件管理，越可能出现,部分员工总薪酬高于直属上级的现象。B、外行管理内行：是指直属上级并不精通本岗系,但担任岗系管理者的情形。这类情形，多出现于：技术、职能类岗系。同时也会出现，管理者长于监督，短于专长的情况，赋薪时，（特别是新人进入时），会有意培植自己的势力，以平衡代替权衡。这时，也会出现同级新老倒挂或岗层倒挂”。C、假倒挂现象：是指局部结构倒挂和静态倒挂。例如：新人底薪高于老人，但总额仍有差距。新人当月薪酬高于老人，但年度回顾补差等。这类薪酬倒挂，并不是真的倒挂，而

6、是一种过渡阶段表现。多只会引起抱怨，不会存在实质崩坏趋势。二、不同薪酬倒挂”情形的处理策略1、格属过渡期对于格属过渡期而言，薪酬问题，是组织经营层试探、布置转型的必要手段，人力资源（HR）要充分理解公司,坚定立场和态度，积极推动。经营层（BOSS）在决定实施时，必然考虑过利弊,并以决断，成败概率并不在当前的考量范畴，HR要适应果系BOSS的假定先行思维。2、组织发展过渡期A、萌芽期-发展期：在薪酬制度中,设置特殊薪酬一项,专门用于引进过渡人才；B、发展期-成熟期：分清业态类别和情形，不贸然被员工情绪、言行影响，理智看待；C、成熟期衰退期：建议站在公司立场，支持变革,全力以赴。3、特别岗位、岗层

7、的倒挂现象A、果系贡献类岗位：优化果系薪酬标准，鼓励贡献优先、多劳多得，以鼓励代替避讳，修正员工薪酬认知；B、外行管理内行：将该类现象，控制在一定范畴,一定程度。支持管理试探，约束阵营割裂。求助或配合公司高管,完成管理过渡。C、假“倒挂现象：正确看待该类现象，不被假象迷惑,不被静态干扰,整体统筹不失公允，个性特办灵活应处。三、统筹类薪酬处理技巧有时我们常常会遇到这类情形：按照正常、常理，应该做出某种结构性、统筹类薪酬调整，但这类常理、常识，领导却视而不见。这里需要提醒大家的是：变革，特别是结构性的变革，是需要时机和事势的。我们需要做到的是：1、坚定原则，不因一时不被采纳而气馁，观时待变；2、不断修正方法，以顺应事势发展；3、与领导配合，借某种管理矛盾之势,以事解事，顺势推行；4、注意循序渐进,不急功近利，不存一蹴而就之心；5、化繁为简，少些套路，开诚布公，善治于群，以群制群，驱人就势。6、薪、财，为天下至公之物,急功近利、以财生财、利寡废公并非正道,尽量做到循公善导。