调研报告：基层数字化治理发展情况及对策建议.docx

《调研报告：基层数字化治理发展情况及对策建议.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《调研报告：基层数字化治理发展情况及对策建议.docx（7页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、调研报告：基层数字化治理发展情况及对策建议近年来，X区以社会治理集成改革为契机，重点聚焦“强化公共管理、提升公共服务、落实公共安全”三个公共为基本原则，坚持党的建设和创新社会治理相结合，以区级指挥中心为枢纽，以街道社区网格为基础，以网格服务管理为重点，以信息化科技手段为支撑，推动社会治理重心向基层延伸。构建了纵向一贯到底、横向互联到边的“一张网”管理模式，建立了“区街社网”四级互联互通的“一中心”指挥平台。一、X区基层数字化治理发展情况X区数字治理目前呈“1+8+73”模式，即1个区级社会治理现代化指挥中心、8个街道分中心、73个社区点模式。区级指挥中心位于X区云创科技园，主要发挥数据归集、事

2、件流转、事态分析、指挥调度、督办考核五大主体作用。目前已有10个职能部门入驻，由中心统筹管理、指挥调度，初步打造了一个治理集成、多元共治的社会治理主阵地。（一）“三大平台”实现科技治理一是可视化监管平台。中心可视化监管平台包含高空鹰眼、道路交通、校园周边、建筑工地、文化旅游、居民小区、数字化城管等工作领域的监控探头1万余路，区中心和街道分中心9个操作员联勤联动，可以同时对辖区重点点位、重点区域进行日常巡查，发现问题及时互推信息，协同处置。二是云视讯会商平台。云视讯会商平台实现了区、街、社、网四级线上联动，区中心可实现对八个街道分中心的实时连线，召开会议，部署工作。同时，网格员全部配备手机终端，

3、打通平台指挥调度神经末端，实现声频和视频的双回传，提高对现场问题的第一时间处置。三是智慧X综合平台。智慧X综合平台包括显示系统、数据机房设备系统、会议系统、物联设备、数据集成平台、综合指挥调度平台、AR实景联动平台、3D建模可视化平台等，以百姓民生为指向、网格化问题为导向、大数据分析为趋向，激活综合管理、综合治理、综合服务三大体系，从而深化智慧政务、智慧社区、智慧治理“三智融合”，努力打造共建共治共享社会治理共同体。（二）“四项整合”聚力机制治理一是人员集成整合。区中心建立“一专班一机构”双核驱动的组织架构，“一专班”即社会治理创新集成改革专班，从纪监、组织、政法等10个核心部门抽调专门人员，

4、负责建章立制、督查考核等顶层设计工作；“一机构”即区中心统一选聘工作人员负责系统维护、指挥联动等操作层面工作，专班和中心人员在区中心集中办公、统一管理、形成合力。二是阵地集成整合。整合与社会治理最为密切的多个部门，即原社会治安综合治理中心、风险防范化解中心（原维稳办）、网格化服务中心、数字化城市管理中心、应急管理中心、防汛救灾中心、文明创建中心、社会组织孵化中心、青少年服务中心等，统一入驻区中心联勤办公，由社会治理领导小组办公室及其专班统一调度、统一指挥，各部门工作人员统筹使用，资源数据就近交换，初步破解城区编制有限、数据壁垒较多的问题。三是机制集成整合。整合保密机制、应急机制、联动处置机制和

5、考核机制，各机制相互呼应、相互促进。运用“大数据”大力提升安全稳定预测预警预防和处置能力，全面客观评价各级各部门社会综合治理工作成效。四是特色集成整合。汇资源、聚合力，将各部门的工作亮点和特色融入社会治理工作，多方位分析评价，多点位融合应用，集聚于智慧X社会治理现代化综合指挥平台，完善社会治理共建共享共治新格局。（三）“五大作用”发挥功能治理一是数据归集作用。通过数据采集、部门数据，利用数据碰撞、清洗、规整，运用智慧X平台，对人、地、事、物、组织等要素进行采集、更新、归档。二是事件流转作用。通过网格员采集、市民热线、社情民意、上级交办、可视化巡查等方法收集事件，随后进行流转、核实、处置、评价、

6、归档。三是事态分析作用。通过对事件发生的时间、地点、类型等因素进行梳理，形成风险评估报告，最终研判分析并形成预案，从而确定后期的工作方向和重点目标。四是指挥调度作用。多业务统一承载、多部门协同指挥，高效调度指挥全区社会治理、维稳安保和突发性事件处置工作。对于疑难事件，中心第一时间召集专班会商办公，实现社会管理的高位协调，提高难点处置效率。五是督办考核作用。联合纪委、督察室对部门、街道的社会治理工作内容按照时间节点、处置标准、群众满意度等进行考核，建立督察督办工作机制,责任到岗、责任到人。二、存在问题一是统筹协调机制待健全。区中心目前参照市中心的运行模式，由区委政法委代管。区指挥中心功能定位，是

7、集数据归集、指挥调度、研判分析等多项功能于一体的智能化综合指挥中心，几乎覆盖全区上下，需要各部门各单位的积极配合。现阶段，只有网格治理一块工作井然有序，其他领域只局限于平台展示，未实质进行数据收集、分析研判。各部门对中心的实际响应程度不一，一度出现“谁都管、谁都不管”和“谁都干、谁都不干”的现象，严重制约了平台作用发挥。二是“一中心管理，多中心运行”推行阻力大。主要原因是部门协同难。各部门联动处置意识薄弱，遇到问题先是“推”，不主动“接”，协同合作的本领需要提高。数据共享，技术上不存在障碍，但由于各条线上级部门要求，造成区级无法落实数据实时对接，如江苏政务网审批办理、12345、数字化城管等，

8、数据录入需要二次录入，客观上也造成了一定程度的抵触心理。三是指挥调度作用应用不明显。按照省验收市指挥中心的标准来看，中心事件来源应多元化，有12345、领导信箱、综合执法、网格化巡查等各类来源，但目前区中心上报事件仍以政法委网格员巡查巡访居多，且多为自处理事件，应用价值不高。指挥中心平台需与各执法部门执法平台联动，执法案件办理全流程要在中心平台直观可见，事件来源、事件走势、处置情况等一应俱全，目前区指挥平台上综合执法模块缺少相关数据。平台场景实战应用不够，现有场景仅局限于部门原有的场景应用，未及时进行创新。各部门对现有场景应用的流程熟练程度不一，部门与中心之间的协调联动也不够，造成实战应用中存

9、在漏洞。四是专业人员比较缺乏。区指挥中心掌握着先进的科技设备和后台指挥管理系统，如果充分发挥其信息整理、分析研判作用，具有极大价值。目前区指挥中心仅有正式在编人员1名，聘用人员4名，上级领导检阅时技术性展示实际是由微雀公司技术人员完成。街道一级人员力量不均衡，指挥中心人员往往身兼数职。三、对策及建议一是树立数据思维。形成“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的治理理念。通过大数据分析，可以增强决策的科学性和及时性；准确判别群众的真实需求,提供精细化服务；深入了解社会态势，及时化解社会矛盾；综合研判各类信息，提高监管效能，提升风险防范的预见性。将大数据作为开门搞决策的一个重要抓手，将

10、大数据分析的民意结果作为启动政策议程、制定政策方案的重要因素，以增强决策的科学性。二是坚持问题导向。立足于实现公共利益和社会价值来应用数字技术，数据是手段，治理是目的。数据治理的目标是满足人民对美好生活的向往。在管理和使用大数据时，必须面向人民需求、解决社会问题，以人民群众的实际需求和真实问题为起点来谋划和使用数据，聚焦城市管理、市场监管、生态环境、应急管理等领域，围绕群众“急难愁盼”，立足“实战、实用、实效”导向，不断创新拓展平台应用服务功能，优化选项设置和操作流程。通过大数据的实时监测、智能预测，及时了解经济社会发展动态，聚焦热点，响应社会诉求，将决策输出端从“谋而后动”转向“随动而谋”，

11、从静态管理转向动态治理。三是打通数据壁垒。目前，尚未明确基层治理数字化转型的主体推进部门，传统的“条块化”政府管理模式，导致多头管理、“九龙治水”等问题凸显信息孤岛”“信息烟囱”等成为基层治理的难点和顽疾。比如，人口、教育、公共卫生等数据分散在不同部门，各部门间信息化系统普遍存在标准不统一、信息不共享、数据不贯通等问题，难以形成发展合力。因此，应进一步理顺体制机制，厘清信息化建设决策设计部门、建设管理部门、应用服务部门的职责分工，建立协调机制，制定技术规范、明确数据管理流程、消除信息不对称现象，促进业务的线下线上融合。要利用现有区指挥中心“三大平台”架构，进一步构建统一的业务中台与数据中台，充

12、分整合、畅通各部门现有数据资源和应用接口，实现数据互联共享，强化跨部门、跨行业、跨层级的组织统筹力度，加强横向连通、纵向打通和衔接配合，真正实现技术融合、数据融合、业务融合。四是聚焦智慧服务。在率先实现基层政务“掌上办”，形成了“一窗受理、一网通办”的政务服务新模式基础上，持续优化“智慧X”APP等政务服务平台，把推动“高效兑现惠企政策”“高效解决企业诉求”作为深化“放管服”改革、打造一流营商环境的重要抓手，在制度设计、资源整合、流程再造方面集中发力。平台要以数据为驱动，以“诉求直达、政策直达、资源直达”为核心导向，通过诉求标准化、政策数字化，实现政府和企业双向直达，切实提高服务企业的效率，最

13、大程度减环节、减材料、减时间。通过深化政务服务“一网通办”、政府治理“一网统管”、政府运行“一网协同”，实现跨层级、跨系统、跨部门、跨业务的协同管理和服务，跑出智慧城区建设加速度。五是强化合作意识。过去几年，政府大力度投资数字设施，后台积累了大量数据。但目前看，这些有价值的数据多处于沉睡状态，其原因就是政府在利用和分析这些数据方面存在较大的技术短板，导致数据无法应用到政府治理当中。对此，要善于借助社会力量补齐数据应用中的技术短板，充分发挥企业、科研院所等多方力量，借助它们的技术能力，充分挖掘数据价值，实现政府治理目标。六是充实有力队伍。要不断强化区街两级指挥中心人员力量，建议区中心配置2名中层干部、8名工作人员，街道分中心配置不少于1名中层干部、4名工作人员。同时强化业务培训，做到前台综合受理、后台分类审批的“一窗口”审批流程，打造具有引领力、组织力、服务力的“一队伍”全科精英。