2023《民营企业A公司人力资源管理问题及对策研究8500字》.docx

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1、民营企业A公司人力资源管理问题及对策研究第一章引言1第二章民营企业人力资源管理相关概念22.1 概念和特点22.3 加强人力资源管理的必要性32.3.1 对于人力资源管理的一般作用概述32.3.2 民营企业的经营和人员规模正在扩大32.3.3 加强人力资源管理对于民营企业的竞争力有提高的作用32.3.4 人力资源管理能够提高员工的工作效率4第三章民营企业A公司人力资源管理现状以及问题分析43.1 A公司创业及发展历史43.2 人力资源管理现状53.2.1 人力资源管理职能混合，没有单独形成部门53.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中，没有统一的制度53.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系，但

2、比较单一5第四章A公司人力资源管理问题及原因64.1 民营企业管理者自身素质不高64.2 人力资源的战略规划的缺乏64.3 企业薪酬激励约束制度没有到位74.4 民营企业的人员流失严重并缺乏解决方式7第五章民营企业走出人力资源管理困境的对策75.1 树立以人为本的管理理念75.2 优化人员的招聘过程，并促进人员的结构调整85.3 民营企业管理资源不足，可采用人事外包的形式85.4 改进绩效考核体系，激发员工积极性9第六章总结9参考文献10第一章引言改革开放以来，中国各行各业的许多企业和企业家但是随着大量企业在发展过程中出现的经济现象由“倒U型曲线”，一批企业家跟风而来，跟风而去。总的来说，发展

3、是在许多方面，私营公司比上市公司存在更多的困难。不少企业存在“昙花一现，步履维艰”的现象。我们可以看到在进入知识经济时代后，中国企业迫切需要高素质的人力资源。然而，由于种种历史原因，私营公司由于自身的原因而，先天本身不足，后天又缺少发展。在其发展过程中，由于管理水平低、人才观念落后、薪酬制度不完善、缺乏沟通和沟通、不了解员工的学习和培训I、自身职业发展和职业生涯规划、企业家的人格缺陷等原因，一方面迫切需要高素质的人才，另一方面，用有效的人事管理难以长期留住人才，难以充分挖掘其潜力。民营企业由于其独特的灵活性和创新性，在企业数量和提供就业机会方面为中国国民经济做出了重大贡献。但是民营企业在这样的

4、环境中不断发展壮大，经济发展对社会秩序的稳定作出了重大贡献，但由于历史原因，在发展过程中，我国相当大比例的民营企业人力资源存在诸多问题，没有真正的战略意义职员制度。定量研究和定性分析将用于分析和分析浙江民萱企业人员招聘、培训与薪酬管理，使浙江民营企业人事管理领域的实证研究进行实例的分析探究，使其在以后的发展战略中提供参考。第二章民营企业人力资源管理相关概念2.1 概念和特点所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定义。但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法：民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企业，乡镇企业

5、，三资企业，国有民萱、公有私营企业等组成。现如今我们可以看到社会民营企业有着前所未有的重要地位。从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下几个特点：民萱企业资本的来源是非政府机构和个人的私人资本；民营企业融资渠道比较少，因此融资比较困难；民营企业多未形成规范的管理体系；多数民营企业还处于初创期，规模一般为中小型，规模较小；民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中，其主要领域集中于高新领域中；民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济，其经营模式也更接近于市场规律的调节。2.2 定义和其内容根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过

6、不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，达到量才使用，人尽其才的目的，并且发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务,鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。2.3 加强人力资源管理的必要性2.3.1 对于人力资源管理的一般作用概述首先，人力资源管理本质上是发展人力资源的优势。人力

7、资源的管理者应该合理运用人力资源管理的实践，如人事规划、选拔、培训I、考核、薪酬制度等来吸引、验证人才。在企业获得高质量的人力资源后，人事管理的下一个目标应该是鼓励员工表现对于企业的支持，以支持公司的利益。因此人力资源对于企业的发展是必要的，却不是充分的，主要表现在人们允许公司通过特定行为从中获益。因此，只有结合正确的人事管理实践，人力资源才能得到有效的利用，人力资源的合理管理是企业提高效率的必要前提，这种中间变量的作用也解释了为什么许多公司强化了人力资源的重要性，但是很少有公司能够将人力资源作为竞争优势的源泉。2.3.2 民营企业的经营和人员规模正在扩大随着民苣企业规模的不断扩大，如何加强人

8、力资源管理是一个挑战。我们必须面对这个挑战。近年来，浙江民营企业的发展有目共睹，民营企业生产翻了一番，产品结构同时也得到了改革，不仅提高劳动生产率，还有效降低产品成本，也是深化改革的保证，公司内涵的延伸与整体竞争力的提高。在这一过程不仅要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，而且要提高员工素质，调动工人的积极性。鉴于生产的需要，加强人力资源管理不仅是我们面临的挑战，也是我们必须妥善解决的问题。2.3.3 加强人力资源管理对于民营企业的竞争力有提高的作用核心竞争力是将知识和技能融入公司，这些技能体现在公司的人力资源中。普遍认为人力资源是企业核心竞争力的基础。除此之外，企业新的核心竞争力必须建立

9、在对自身人力资源效益进行考察的基础上，这也是为什么人力资源竞争力已成为企业可持续发展的关键因素。对于一个公司来说，合格的管理人员和决策团队是决定经营成败的关键。一支高素质的质量管理团队是高效投入和产出的基础。足够的技术人员和操作人员决定了他们提供的产品和服务的质量。可以说，人才是企业最重要的资源，这个理念尤其适用于民营公司。随着中国加入WT0,跨国公司揩把吸引和竞争人才作为其竞争战略的重要组成部分。因此，弱势民营企业要把人才战略作为一项根本性规划，加大对各类人才的投入和提拔，建立引进和留住人才的工作环境和待遇机制，引入现代激励机制，挖掘谷内资源潜力，最大限度地提高企业在市场上的竞争力。2.3.

10、4 人力资源管理能够提高员工的工作效率根据公司的目标和员工的个人情况，公司采用人事管理来营造理想的组织氛围，为员工设计职业生涯规划。持续的培训，横向和纵向的定位，将充分发挥员工的才能，充分发挥自己的优势，实现个人价值，让员工把公司的成功视为自己的承诺，提升自己的创造力。营造和谐向上的工作氛围，保持员工积极向上的工作作风，同时还可以转变员工观念，提高员工队伍素质，使员工由被动变主动，自觉维护和改进公司的产品和服务，对员工个人和整个公司的表现在具体实行员工轮换制，以找到最合适的工作方式，确保公司结构和分工的合理性和灵活性，为了提高员工的绩效，提高公司的整体绩效。第三章民营企业A公司人力资源管理现状

11、以及问题分析3.1 A公司创业及发展历史A公司于2001年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业，现有员工60多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001年公司从原来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便利，也有利于广告宣传。公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常事务。前两年，是公司创业最困难的时期。公司大部分是为其他压滤机生产厂家加工货架等简易机械。自己的生意很小。2003年，年产值只有个百万。除此之外，公司治理混乱，没有明确的规章制度。为

12、了节省成本，总经理对公司的所有利益负责主管。然而，在这种情况下，该公司坚持在2003年以每天630吨的方式继续扩大产量。在随后的两年里，公司在发展期开始了自己的业务，业务量也逐渐增加，年产值是450万。2004年是980万。2005年，公司只注重业务量的扩大。在公司管理方面，它只是基于总干事自己的想法，正在考虑怎么做。没有统一的管理制度，管理混乱，这期间公司招聘了很多业务员，但没有制度限制也无言的行为。业务的发展，只依赖于业务员的个人素质。2006年是公司的转折点。公司CEo又以350万元向另一股东购买了公司50%的股份，即公司CEO持有公司100%的股份。然而，公司的负债率也急剧上升。股权转

13、让后，公司负债450万元，负债率近30%,股权转让期间，公司员工未做好各级工作准备，公司业务量和产量大幅下降。2006年全年产值900万元，比2005年下降8%,目前公司在人事管理方面的弊端最为明显。大多数供应商都辞职了，车间员工也逐渐辞职。这家公司人手严重不足。2007年是公司新的一年。经过2006年最后几个月的整改，公司各部门的员工都积极参与到工作中来，无论是销售部还是生产车间，劳动效率都远远高于以前。但是公司的效率仅取决于：各级管理人员都与总干事有关。每个人似乎都在为自己工作。这家公司已经建立了一个完整的家族企业在这一模式是公司成立初期有益于公司发展的阶段，但到2007年底，这种家族式经

14、营模式的弊端有在总体来看，2007年发展比较好，公司产值IoOo多万,达到1380万元，比2006年增长53%,是公司成立以来产值增长最快的一年。3.2 人力资源管理现状经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来，A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。3.2.1 人力资源管理职能混合，没有单独形成部门A公司现有员工60多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政人员的任命都是由总

15、经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。3.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中，没有统一的制度A公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、工费分配,工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。3.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系，但比较单一A公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资加提成加5奖励的方式，工人则为计件工资加年终奖，其他行政人员则为固定工资。公司福利待遇为一视同仁，只要工作满3个月，公司为其购买养老

16、保险，并且每年两次的福利物资发放。第四章A公司人力资源管理问题及原因4.1 民营企业管理者自身素质不高除了一些集团化发展的大公司和一些活跃于高新技术产业的公司外，大多数民苣企业管理人才的教育背景一般都不高。之后私营经济网络的统计数据可以看到，约70%的私营企业主看不懂财务报表，90%以上不懂英语和电脑的操作。在公司的管理团队是受教育程度最高的是中专学历。可以想象，在民营企业中，很少有人会发现人力资源管理的重要性。他们可能只是在实践中发现了人事管理中的问题，但不知道属于哪些问题，更不知道如何解决。例如，公司在2006年底总结时，该公司的索赔额大大超过了公司的资金，而且有许多索赔的期限相对较长，因此卖方很难收回。该公司建议根据当时的情况增加一个具体的职位，负责索赔的追