有色金属钢铁炉料营销渠道变革可行性分析.docx

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1、有色金属钢铁炉料营销渠道变革可行性分析有色金属钢铁炉料营销渠道变革可行性分析暨我国生产资料流通革命的初探前言：交易方式原始，交易技术落后，是我国与发达国家差距的要紧原因之一。根据华民与布罗代尔的技术决定论整理。背景：我国加入WTO后，专卖店、会员店，便利店，量贩店、大卖场、无店铺直销等新型经营业态通过连锁，物流配送，电子商务，特许加盟的形式已严重冲击甚至部分取代了我们原先的食杂店，各类市场，百货商场经营模式。随着04年12月11日我国对零售业的全面放开，这生活资料市场方面的竞争将更加惨烈，东方集团张洪伟因跨国公司在生活资料市场方面的进入甚至部分占领而发出了沃尔玛能否挤垮中国，假如让它们占领了生

2、产、消费的结点，我国企业只能挣血与汗钱的危言。03我国生活资料市场规模5万亿，生产资料市场规模10万亿。，那外国的生产资料经营者难道不可能象它们生活资料经营者那样蠢蠢欲动吗？假如他们占领了这方面的结点，是否将威胁我国经济安全？最要紧的是只有通过劳动效率的提高才能带来更多的利润与福利。我国在生产资料市场经营方面，还处于农贸市场式的经营状态，别说象家电业有全国型的品牌企业如国美，苏宁，大中，永乐，就是地区性品牌企业如山东的三联，沈阳的国联这样的企业在生产资料经营方面都几乎没有，这种情况早已不习惯时代的进展，而因各国国情不一致，不象生活资料市场那样经营模式通用能够借鉴甚至照搬。如美国因其大企业多，相

3、对企业数量少，足够的批量适合了厂对厂的直销为主，加之完善的法律体制，信息技术的应用也为电子商务提供了坚实的土壤；日本因国小外来资源多，加工后又出口到世界各国用户群大，而实行了综合贸易商社制（台湾也近似）。欧洲国家在标准化产品通过交易所的标准化运作，也独具特色。因它是个联合体而不是纯足够大的联邦与我国也不一致，其它第三世界与世界各国因市场不够大或者经济不发达，或者象俄罗斯、东欧各国由计划经济转型而来，都没有形成有高效运作的商业体系与过多地值得学习与借鉴的地方。而我国因其地广、人多，由计划向市场转型后，民营与国企博弈后快速成长，不象俄罗斯，大企业一夜间易主转型，而变的大企业少，中小企业特别多的局面

4、。事实上大有大的好处，小有小的优点，只是如何因势利导，用如小狗经济、狼群文化，倒也管理成本低，反应快，组合起来力量大而优势突现。综上国内外现状的分析，试想出一个我国生产资料领域的一个点一一有色金属炉料业的运作，能否制造出一个中国特色，世界前列的运营模型，为处在产业链中零散的企业，有机的链接在一个点上，建立数字化的神经系统。而变成一个由松散、半紧密、紧密层结合的一个经济联合体一一既经济航母舰队，那会比建一个世界500强企业可能会更有现实意义。下列通过我国有色金属炉料流通业中一个企业博宇公司这个点的战略,解决方案的设想,理论基础的探讨与实践等的剖析来论证在中国进行生产资料流通革命的可行性。试析中国

5、有色金属钢铁炉料业暨博宇战略规划近十年来，有色金属炉料行业生产大铐群雄并起，连锁经营者已初现端倪。民营比之国有，原势微众寡。现民进国退以弱抵强，非为政命。抑亦市场经济力量也。现上海已拥众多此行业精英，携中国经济之都之力（财力，人力）指导各地，此诚不可与争雄，各地生产企业占有当地资源等根深地固，此可为援而不可图谋也。有色金属流通行业，上连生产企业，下连用户。原国有经营系统大部分瘫痪，剩下的即使体制已转换，但换汤没换药，民营外资因此行业资本量大，风险高，利润小，与诸多行业技术，内在特点而很少进入形成规模，此殆天因此资博宇也。炉料行业与有色金属一样且用户有相当交叉，两者市场规模近万亿元，经营业态同样

6、原始落后，而大部分用户的需求已由大批量定期采购转为小批量即时需求，行业用户渴望现代星级服务的出现。博宇有色金属炉料公司纯为市场经济条件下成长起来的经营者，在东北应为一流品牌，若跨有有色金属炉料，专项经营，争取做为商务部在生产资料产业链经营业态的升级试点单位，内按现代连锁经营理论建立管理流程体系，并做好唐山，济南分公司设点实验建立模型与全国范围行业生产企业，经营，最终用户的普查，其它分店选址，人员培训，干部储备，企业ERP系统的调试工作，等到05年，国家取消炉料出口退税，生产企业打内战,，博宇在全国开始布局，尽力扩大规模帮助生产企业销售，降低物流成本把利让给用户，他们能不高兴与博宇合作吗？诚如是

7、，则3-5年内形成在全国建立有色金属炉料业一一“国美”目标有可能实现，也即可能达到用信息化等现代理念加快工业化的改造,实现跨越式的进展与缩小与沃尔玛等差距目的。一、解决方案：紧密层博宇总部为信息中心、采购中心、代理招投标中心，管理中心、财务中心、物流调度中心、信用中心、技术研发中心，技术支援咨询中心、半紧密层；直营店，特许加盟商（即坐市商）为经营中心、营销中心，物流加工配送中心、结算中心、投资中心、利润中心、成木中心，战略合作伙伴一用户，通过直营店，特许加盟商为他们代理招投标或者直供提供质优、价廉，货全、配送、信息、信贷全套解决方案，让用户尽量零库存又不断货，全力以赴去生产，我们获得了用户长期

8、稳固批量的定单。不结盟的伙伴一一供应商，让供应商成为生产商，让他们通过与他同行随时的搏弈来进入我们这个系统一一根据达尔文的适者生存进化论。二、运作模型：即：博宇有色金属炉料内部电子商务交易场结构模型及运作原理。首先说明，在一个信用体制不完善，特别象中国这样处于转轨时期国家，信用缺失是难免现象,但其中也不乏遵守信用的亮点，如何把这些信用孤岛链接到一起，来弥补信用缺失造成的无形缺失,是我们如下的思考：实现多赢的信用流受惠者：博宇（甲）、用户（乙）、生产单位（丙）、信用评级机构（丁）、公证（戊）、保险（己）、银行（庚）、物流公司（辛）、仓储公司（壬）、质量商检部门（癸）（一）各方利益：1、博宇（甲）

9、：在动用少量资金的前提下，撬动了银行资金，实现了大规模经营，挣得了利润。2、用户（乙）：保证了生产原材料在资金短缺的情况下保质保量的及时供给。3、生产单位（丙）：完成了大规模销售，并资金快速回笼，为企业连续生产提供了资金保证。4、信用评级机构（丁）：为银行、保险、公证机关提供了决策参考，挣取了公证费用。5、公证机关（戊）：为明确责任提供了服务，挣取了公证费。6、保险公司（己）：为此次流通提供了风险保证，挣得了保费。7、银行（庚）：在保证资本安全的前提下，把积压的资金盘活挣得利息。8、物流公司（辛）：提供物流服务挣得了运费。9、仓储公司（壬）：提供装卸、仓储，挣得了保管费等。10、质量商检部门（

10、癸）：商品出现质量问题时，提供质量检测仲裁服务，挣取检测费用。（二）具体流程如下:银行（庚-n）物流公司（辛1-n）仓储甲A（壬）生产单位（丙AI）生产单位（丙A2）生产单位（丙An）生产单位（丙B）生产单位（丙C）生产单位（丙D）生产单位（丙E）生产单位（丙F）公证机关（戊1n）信用评级（丁-n）质量商检（癸1n）保险公司（己1n）注明：佶息流（蓝色）;信用流（红色）;资金流/或者物流（黄色）；物流/或者资金流（黑色）。备注：A、B、C代表商品品种；甲方在接到自己战略伙伴用户群中的乙方询价后，快速在自己战略合作伙伴生产群中找到乙方所需商品，并确认中间有合理差价，与甲乙、甲丙分别签订此笔生意的

11、责权利、违约责任明确、全面（运输、质量、数量）严处的合同后，丁方快速对乙丙信用进行评级（也可事先做好此项工作，因甲方已事先评过级）确认乙丙的偿付能力，后由公证机关,即戊方对此甲乙、甲丙合同确认，同时信用评级机关也对甲辛、甲壬的实力进行评定，确保他们的货物丢失的偿付能力，公证机关同时对此合同公证，保险公司根据甲乙、甲丙、甲辛、甲壬提供的合同，与丁、戊、己、庚、癸提供的安全保障证明，由庚提供此笔运作的70%-90%资金，由甲提供（向乙、丙收取的订金与质保金）10%-30%的风险金，即甲庚合同规定庚只挣取利息。风险全部由甲方承担，同时此笔资金是由甲方所在庚开户的帐号直汇给丙方，提单由丙按庚指定交辛、

12、辛交壬、壬交乙，乙务必以电汇方式直付甲在庚处帐户。以上的各环节可根据实际情况删减部分环节。在此笔经营活动中动用了各家已有而闲置不用浪费掉了的信用，在各家信用链接流淌的过程中，制造出一个多赢局面。实现理想的MOUSE+水泥的协调统一体，即新型（有形+无形）交易场三、能达到的效果预估经济与社会效益的分析1、建立了中国的价格发现机制，并争取成为世界有色炉料的交易中心之一。2、解决了物流高效，生产效率提高。3、解决了就业（当然赞成部分同行失业）。4、为生产资料流通市场信息化进行了尝试。5、为金融与大物流的结合提供了机会。四、分公司商业计划书范本：博宇外埠分公司商业计划书长春分公司2005-4一三摘要博

13、宇公司是中国有色金属炉料行业最大的特许经营提供商。在本行业拥有最大最先进的信息平台，现已精确掌握全国五千多家供应商与二万多家用户资源信息。并已在辽宁、沈阳、沈阳东陵、鞍山、本溪、辽阳、葫芦岛、长春、沧州、唐山、济南、新西兰成立了分公司。我们的管理团队通过十几年的理论与实践的创新，通过下游渠道资源来整合上游全国供应商的体系，实现了行业的信息、物流、管理、营销资源共享，制造了行业新型的赢利模式。本计划书针对这一情况，在充分市场调查的基础上，提出了创立分公司模型的计划，计划书要紧分为下列几个部分：第一部分为市场分析。该部分内容从当地的用户、用量、具体品种、当地市场价格、竞争对手强弱等方面对当地的市场

14、空间、市场潜力等进行分析预测。第二部分为设立类型分析。该部分内容根据第一部分的市场空间、潜力分析结果，研究设立何种类型的分公司与此相配套。类型有大中小微型不一致级别的划分。第三部分为费用预算。该部分内容根据第二部分的分公司设立的相应类型进行办公设施等匹配，继而编制费用预算分析。费用预算从筹备调研阶段预算到开办期间费用预算再到正常经营后每月的固定费用与变动费用等几个方面进行把握。第四部分为可行性分析。该部分内容根据第一与第二部分的内容，根据该地区销售收入与费用支出的对比，通过盈亏平衡分析、量本利分析等财务指标分析方法，计算投资回收期、内部收益率、净现值、盈亏平衡点等财务指标，进行该地区设立分公司

15、的可行性报告分析。第五部分为实施步躲。该部分内容要紧是对该地区设点的步骤进行计划。研究设点人员的工作流程、注意事项、工作技巧等内容。第六部分为人员安排。该部分内容要紧是对分公司的所有安排的人员的岗位描述、工作任务书、工作流程、工作技巧与注意事项加以全面说明。第七部分为绩效考核。该部分内容包含对分公司人员的薪金标准设计、奖金设计等与人员的业绩考核标准、相应的惩处措施等给予说明。第八部分为管理制度。该部分内容包含对分公司各个方面的管理制度。如仓库、办公室、人员等管理规定与操作规范等。第九部分为附录。要紧包含两部分内容。一是对上述几个部分没能表述清晰或者完整的其他方面的内容加以补充说明。二是附录一些总公司的规章制度或者是分公司人员需要熟悉的一些产品知识等。第一章市场分析1、需求预测2、竞争分析3、产品方案4、市场前景与展望第二章设立类型分析1、分析该地区适合的分公司类型2、办公硬件及人员配置第三章费用预算1、筹备调研期2、开办期3、正常营业期第四章可行性分析1、投资回收期2、投资利润率（静态）3、盈亏平衡分析4、盈利能力分析5、经济评价第五章实施步骤1、设点人员的工作流程2、注意事项3、工作技巧第六章人员安排1、岗位描述2、工作职责3、工作流程4、工作技巧第七章绩效考核1、薪金标准设计2、奖金、提成设