降本为目标的绩效管理要怎么纠正.docx

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1、降本为目标的绩效管理要怎么纠正一、简要回答：为工作为自己，要继续做绩效按照不愿意折腾的思维来看这个话题的话，其实就两字：照做。要知道,人在屋檐下，不得不低头。你端人碗，自然要受人管。因此,如何落实好老板的指示,才是你第一个应该要思考的。而不是在那里自我思考这个绩效还有没有必要继续做。做是肯定要做。毕竟,HR也是需要工作，才能吃饭的。如何来面对这个基本无解的问题？作为一个要上进的HR,自然不能摆烂，职生还是需要折腾一两下的。而这样的因效益而向员工想办法的决策,其本质就是需要全体员工去思考降本增效的方法，共同为企业增加更多活路。因此,要在不动决绩效考核工资的情况下，要改变双方的结果，只有往降本增效

2、开源击故管理。让老板知道大家在努力，让员工知道情况不妙需要共同努力。二、绩效管理成负激励？不能纠偏就只能改变认识，从而改变结果做管理,一定要去看背后的根因与逻辑。题主都知道是因为企业效益不好，所以，将以前大家能接受的绩效考核模式（以前是怎样的？）,调整成了直接从工资里旬15%来考核。（应该是以前月度固定部分吧？）这就搞得让员工不接受了。其实这很正常。对老板来说,需要在效益不好的时候降成本,正常。对员工来说,动了我的奶酪，所以我不愿意接受，也正常。所有人都知道，薪酬的固薪部分，其实就是薪酬的保健功能的体现。员工会想：那本是属于我们生活的基本保证，你还在其中想办法考核。那不是让我们的生活失去了保障

3、？因此，会让员工能愉快接受才怪了。所以，如果不能将这部分缺失的薪酬补起来,员工怎么都会心里不舒服。如是要解决这个问题，就需要找到如何补齐这块薪酬的损失。但要让老板从越来越少的利润中拿出来填补,这显然就失去了老板让你从固薪中拿钱来考核的初衷（既降成本也能做激励，不想失去，那就努力干，给我挣钱啊）o这基本就成一个无可调和的矛盾。但我们可以从需要的结果上去反思，他们之间存在的共同点。员工想要的是就算不能增加工资，至少不能扣我钱。老板想的是如何降本增效？（考核让人走、减少固薪、逼大家去努力）因此，只有改变绩效考核的结果，才能让绩效工资的结果符合双方的需求。所以：首先，要做的是改变认知。定能完成绩效考核

4、,不是仅是考核个人，更是要考核组织。这个组织包括企业。对于员工：只要完成了,就不会减少了。甚至会增加。这需要我们的绩效指t示，都是踮起脚就可以完成的（而不是跳起来都抓不到）。这需要我们在制定绩效指的时候,需要员工深度参与，找到一个员工与老板都能接受的指标。对于老板：老板管理整体企业也是需要参与组织绩效的管理与考核的。因此，对于部门及个人的绩效，要让老板知道，这些指标都是围绕组织方针在实施的。达成了就是员工的成功。如果达成了还不能实现组织效益目标,那就是组织目标与实施方略有问题。要告诉老板,领导（包括老板）也要与员工共同努力,并接受绩效考核结果。这样从领导身上考核下来的工资，就可以成为填补普通员

5、工的考核缺失，甚至是绩效增加工资的目标。第二，要做的是改善绩效指标。确实能提效无论用什么绩效管理工具，其最终目标一定是工作效率的提升，工作效益的提升。因此，绩效指标的设定除了直接相关产品与营销以外的，要遵循：提效-降本-开源这三个要素。一些可有可无的指标,就不要再搞了，有两到三个指标，努力做好,再说其他的东西。提效的指标：从工艺流程、设备设施去考虑,要做深度的效益预核算。从工作效率、员工素质去考虑，要评估分析工作流程、人员知能，提效增能去形成高效。从人员优化、引进资源去考虑，要对确实无效员工优化,引进适能有资源有价值的人员。降本的指标：以提升现有人才为前提，去提升知能,减少人才流动损失。以优化

6、组织,提高效率方向去考虑,使管理成本减少。以外委外协外包等方式，去减少管理提升效率。增效的指标：以开拓渠道,寻找需求，开发产品等为主线去思考增效的方向。以经营物业,变废为宝的方向去寻找增收的目标。以合作经营,共同富裕的思路参与到相关人员的项目中去。（包括上下游客户,员工思路等）想来,通过上下一心的认知，与对未来的认真评估。所设定的绩效指当是可行的指标,而降本增效开源的目标，也会有所改善。如果还是不行，那就是核心团队不行。只能纷飞各找下家了。做绩效改善，要的是明确问题存在的背后逻辑是什么。要改变对绩效考核这种未来结果的认知,只有让人们知道他们做的都是正对要考核的事情。方向对了，努力了，其实结果就已经不重要了。