「转」零售行业的HRBP案例.docx

《「转」零售行业的HRBP案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《「转」零售行业的HRBP案例.docx（12页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、零售行业的HRBP案例HRBP转型背景与需求案例公司（以下简称该公司），是国内某家用电器及消费类电子产品的连锁零售企业，在国内多个省份拥有连锁卖场200家，员工2万名左右，公司曾被外资全资控股，后转为民营独资企业。该公司属于三级组织架构，顶层是总部，第二层是分部，第三层卖场。在HRBP转型之前，该公司总部设集团人力资源总监1人，下设有5大部门：组织发展部、招聘部、员工关系部、培训发展部、薪酬绩效部，合计30人编制；分部设置人力资源经理1人，下面配置4个岗位招聘岗、员工关系岗、培训岗、薪酬绩效岗，根据合计510人编制；卖场设置HR主管1人。该公司的HRBP转型需求有两点：1、外部因素：互联网电商

2、对线下零售的冲击，家电零售线下市场竞争的白热化，使得该公司的业务发展出现滞涨，销售收入同比下滑，业绩压力大。2、内部因素：高层管理者对人为资源提出更高的要求，期待人力资源能够推动组织变革，挖掘人员潜能，促进组织效率的提升。HHRBP关键转型与结果1、HRBP转型人选该公司此次HRBP转型，总部人力资源没有动，选择分部人力资源负责人作为HRBP的关键人选。实际上，就是把原来15个分部的HRM调整为HRBP, 15个HRBP中，女生10人，男生5人，司龄10年有8人，710年的有7人，6年有1人。从男女比和年龄结构来看，这HRBP人选准入条件是合理的。但是，作者认为，这支HRBP团队人选有点老化，

3、有两面性：一方面，人力资源专业性得以持续和稳定提升，但另一个方面，团队太过稳定，造成创新性及变革性不足，而且15个HRBP中，只有3人有跨部门的经历，几乎全是HR职能经验。2、HRBP汇报线调整该公司HRBP转型中，汇报线的调整是一个比较大的变化。原来分部人力资源负责人直线向分部总经理汇报的，做HRBP转型后，现在分部人力资源负责人（即HRBP）调整为直线向总部人力资源总监汇报。该公司调整HRBP汇报线目的在于：一是加强人力条线的垂直管理，比如让人才管理工作更具有独立性和客观性；二是解决变革推动力的问题，为了更有力的推动人力资源转型。为配合HRBP转型，该公司对现有的HR信息系统进行升级，目的

4、是希望借助HR系统有效处理更多琐碎的事务性工作，让HR有更多的时间和精力处理更有价值的工作。不过，该公司的HRBP工作流程仍然局限在各个分部层面，也就是说，该公司HRBP背后的工作流程是缺乏COE及SSC的有效支撑的。3、HRBP能力模型设计该公司根据企业自身经营特点，结合外部HRBP实践及内部理想状态,提炼开发HRBP“3+2”能力模型。三个HRBP能力如下：(1)业务敏锐度：能够主动联系了解业务，对业务活动中显性或隐性的痛点能够敏锐地发掘。(2)咨询能力：对业务活动的痛点能够进行剖析，找到问题产生的主要因素；对于关键痛点的解决，能够借鉴或使用项目管理的方式实施：基于人力资源工作，能结合业务

5、痛点特点提出共同认可的可行性解决方案，能够对于战略层面痛点问题的解决，提供转型变革管理。(3)人际连接力：具有独立思考、分析诊断的能力；能够与业务单元不同性格的人员建立起工作信任关系；在沟通联系过程中，积极倾听业务单元人员的反馈和建议，并吸收为解决方案；能够帮助业务单元人员掌握管理技能。两个HRBP知识如下：(1)业务知识：熟练掌握业务流程及业务知识，通晓业务交流语言，能够用业务语言并围绕业务工作与业务单元人员进行沟通交流。(2) HR通用知识：熟练掌握人力资源模块化的工作，具备人力资源的流程、制度及政策理解及运用的能力。客观的说，该公司“3+2”HRBP知识能力模型是一个亮点，比较接地气的，

6、只是“咨询能力要求显得有点高，既要求熟悉项目管理模式，对接战略问题又要懂变革管理。3、HRBP转型阶段性评估该公司HRBP转型工作推行一年半后，作者认为，该公司HRBP转型没有达到理想状况，主要表现为：(1) HR工作状态没有变化大部分的HRBP依然是围绕转型前模块化及事务性任务在工作，仍然习惯于做部门内部事务而非主动去联系业务挖掘痛点。(2) HRBP没有被人感知到大部分的业务负责人认为，HRBP跟以前没有太大的变化，对HR支持业务的行为没有明显察觉，少数的业务负责人表示，听说有HRBP转型的事情，也有经常性的沟通，但对他们的帮助作用有限。值得肯定的是，作者发现，本次转型中，之前对业务比较关

7、注的HR,较适应这种转型，他们在转型后会更关注在业务活动中寻找问题痛点，寻找HR高价值的工作内容。接下来我们来看看，该公司在HRBP转型中遇到的典型问题。HRBP转型典型问题分析1、HRBP角色认知问题该公司在启动HRBP转型，引进是尤里奇的HRBP四角色模型：战略性人资源管理、基础事务流程管理、员工贡献管理、转型变革管理。在实际落地中，该公司HRBP们，普遍觉得HRBP角色定位与他们在组织中能够发挥的角色存在差异，特别认为“战略人力资源管理”和“转型变革管理，角色属于总部人力资源管理者应当扮演的，而他们是执行总部人力资源管理中制定的战略规划、制度、政策与流程。此外，该公司HRBP们不知道如何

8、将角色进行拆解，不知道每个角色具体的任务或目标是什么。HRBP们认为目前整个公司的转型方向不够清晰，对于组织要他们在转型进程中发挥什么样的作用没有进行明确要求。作者认为，该公司的HRBP角色认知问题，主要有两个问题点:(1)角色认知不接地气外部最佳实践有可取之处，但该公司盲目导入，没有结合该公司自身的经营环境、业务战略，人力资源团队现状及转型的动机，角色模型不符合现状。(2)角色认知存在空心化该公司并没有对HRBP角色概念进行细化的解析，尤其是没有解析到具体的任务层面，使得HRBP在面对角色概念时，没有办法落实，从而使得角色模型仍然停留在概念层。2、HRBP汇报线与架构问作者认为，该公司HRB

9、P转型在架构和汇报线主要存在两个问题:(1)汇报线问题管理幅度太宽从总部人力资源总监的角度来看，原先只有5个二级职能部门的下属，转型HRBP后，增加了 15个HRBP,并且这15个HRBP都是分布在全国各地，日常工作对接频次无法跟总部二级职能部门一样。另外，该公司所处的行业是一个充分竞争的市场，不同分部之间管理工作较大差异，总部人力资源总监无法为每个分部的HRBP做有效指导和支持。在HRBP实际运行中，分部的HRBP基本上属于自由放养状态。(2)组织架构问题缺乏系统性支持该公司在推行HRBP转型，没有从总部开始做HRBP体系设置，只是将分部HRM简单的转为HRBP,相对接的HRBP组织和流程也

10、没有发生变化，甚至HRBP薪酬体系都还没有变化。从转型前后对比，HRM原先所承载的职能全部转移到了 HRBP身上，而且，转型后的HRBP还被赋予了更多的角色扮演，意味着更多的职能要去担负，从时间或精力上看，HRBP是无法保证足够的时间投入的。3、HRBP能力匹配问题经过作者的调研，该公司HRBP团队目前的实际能力与“3+2”能力模型是不匹配的，主要原因如下：(1)缺乏行动指南尽管在人力内部会议上提到HRBP的转型要求，但转型要求只体现在面上，比如“要求主动学习了解业务流程和知识，加强与业务主管的沟通频次“，没有聚焦到具体的要求上，HRBP缺少从意识转化成行动的方法。另外，HRBP团队也引进一些

11、业务知识的课程，但课程更多的是知识的介绍，HRBP回去之后没有明确的践行要求，致使HRBP对业务的理解停留在浅显的层次上。总之，该公司没有找到有效帮助HRBP提升能力和知识的路径。(2)缺乏业务的支持大部分业务部门对HRBP转型项目缺乏了解，对HRBP转型成功能带来的价值没有期许，也就使得他们对HRBP的需求仍然停留在过去式。这使得HRBP的知识与能力的提升缺少场景支持，缺少需求的驱动，这使得HRBP显现出的实际能力与模型的差异不足为奇。HRBP组织架构优化建议作者建议，区别与原有的“人力资源部，应该新设立一个单独的“业务人力资源部”，用来推动HRBP转型。该部门主要职责，一是负责分部HRM向

12、HRBP的转型管理，二是负责推动总部HR向HRBP转型。回顾该公司HR三层架构（总部HR-分部HR-卖场HR）,之前只是推动分部HR向HRBP转型，如果总部HR和卖场HR没有同步推进，总觉得该公司的HRBP转型处于试点状态，因此，作者建议成立一个“业务人力资源部”来推动HRBP转型有一定的合理性。新设部门主要亮点在于，给原有的“人力资源部”增加“竞争对手”，利于HR内部的赛马，起到激活HR团队的作用，在推动HRBP的转型这件事也的确更有力度。不足之处，在实操上，一方面，这个建议恐怕很难说服老板和业务部门，HR增设一个HR部门的充分理由是什么，HR毕竟不是利润部门；另一方面，“业务人力资源”与原

13、有“人力资源部”如何进行职能分工，职责对接将在转型过程中带来极大的困扰。我们的建议是，与其增设“业务人力资源部 更容易落地的方式是，设立一个“HR三支柱转型项目组”或“HR变革办公室”，而且它是一个临时组织，在转型完成后，该部门自然撤销，不占人员编制。我们的思路是，在“HR转型办公室”或“HR三支柱项目组”下，成立三个中心，它们属于二级部门。(1) “HRBP支持中心”：统筹和协调公司分部和总部HRBP的转型，负责HRBP选拔、培养、考核和评级等，根据职责和服务半径，卖场HR和小分部HR转型过来的HRBP为“小HRBP”，总部HR和大分部的HR转型HRBP属于“中HRBP”。“HRBP支持中心

14、”可设立一个“大HRBP”的职位，前期可考虑采取班委制，比如现有15个HRBP,选出一人担任这个“HRBP班长”。(2) “员工服务中心*即HRSSC (HR共享服务中心)前身，由该公司的“招聘部和员工关系部牵头发起，重点工作放在员工服务与体验，人力资源信息化与数据集成工作。“员工服务中心”一方面围绕着员工做服务升级，另一方面围绕信息化升级，这样该公司的人力资源转型就不再是HRBP自己在单打独斗。(3) “HR专业支持中心”，即HRCOE的前身，由该公司的“组织发展部、培训发展部、薪酬绩效部组成。该中心由集团人力资源总监直管，以保证集团人才、组织、文化等政策的一致性和专业性。HRBP汇报路径的

15、优化建议关于该公司HRBP的汇报线，作者提出几个优化建议：1、HRBP上级汇报线的调整原来该公司HRBP直线向总部HRD汇报，现在建议调整为向业务人力资源部负责人汇报，作者认为，这样的好处是，一减轻HRD的工作压力，使其更加聚焦于整个公司的战略工作，二考虑到HRBP转型管理的需要。作者同时指出，在成熟的公司，HRBP通常是双线汇报（HR与业务同步汇报），但是，在HRBP发展的初期，HRBP的汇报线设计，谁对HRBP提出更明确的目标及要求，谁就应该是汇报线的主要对象。对此设计思路，小编表示认同，HRBP的汇报对象不是恒定不变的，是要考虑企业发展阶段和管理者对人力资源管理的认知水平。HRBP在企业做得好与不好，不取决HRBP个体，往往取决它的汇报对象的管理成熟度。2、HRBP下属汇报线的调整该公司分部有四个HR职能岗位“招聘岗、员工关系岗、培训岗、薪酬绩效岗”，原来他们是实线向总部二级负责人汇报的，虚线向分部HRM汇报