Advisercn利益相关者分析.docx

《Advisercn利益相关者分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Advisercn利益相关者分析.docx（39页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、ConSUIting利益相关者分析利益相关者分析(StakehO1derAna1ysis)目录 1（一）简介 2（二）详解o2.11.利益相关者的角色o2.22.绘制利益相关者图 3利益相关者分析案例分析o3.1案例一:新中大技术创新利益相关者总体分析与管理策略2-3.1.1新中大技术创新项目的利益相关者分析与管理策略o3.2案例二：中、美纺织品贸易摩擦的利益相关者分析3o3.3案例三:工商管理专业实践教学的利益相关者分析44参考文献（一）简介用于分析与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。（二）详解利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组

2、织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。大多数情况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东银行和其它债权人供应商购买者和顾客广告商管理人员雇员工会竞争对手地方及国家政府管制者媒体ConSUIting公众利益群体政党和宗教群体以及军队其它1 .利益相关者的角色利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东

3、和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。2 .绘制利益相关者图利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。如图所示：确定利益相关者的位置有两种方法：权力/动态性矩阵和权力/利益矩阵。1、权力/动态性矩阵ConSUIting行为可硒胜高低A地位较低却死心塌地B较低地位却左右摇摆C位高权重、立场坚定D位高权重但容易动摇利益相关者分析：权力/动态性矩阵分析如下：图示列出了

4、一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。A、最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。B、相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的观点并建立那些代表他们期望的战略。C、虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，

5、会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。2、权力/利益矩阵m利益水平低AA，小的努力B保持信息只通C保持满意D主要叁与者利益相关者定位图：权力/利益矩阵ConSUIting分析如下：权力/利益矩阵的一个有价值的发展，如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力大小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分类。因此称其为权力/利益矩阵。这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型。显然，在战略制定和实施过程中，应重点考虑主要参与者(D区)是否接受该战略。因为他们既有权力又有兴趣。关系最难处理的一类利益相关者是C区内的利益相关者，虽然总的说来他们是相对被却的，但却可能因某些特定事件而对

6、战略产生兴趣，并施加有力的影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能反应非常重要。如果低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于D区内，并且阻止战略变革，那么情况就会很糟。类似地，需要正确地对待B区中利益相关者的需要，因为企业的经营业绩和战略，与他们的利益密切相关，而他们并没有太大的权力，所以可以通过保持信息交流来满足他们对利益关注的心理要求。通过权力/利益矩阵可以明确以下一些问题。A、组织的政治和文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略，如处在一个成熟行业里具有惰性文化的企业，可能不愿采用创新战略。换句话说，确定利益相关者位置是一种分析文化适应性的方法。B、确定哪些个人或团体是战略变革的支持者或

7、反对派。为了重新确定某些特殊利益相关者的地位，要明确是坚持战略，还是改变战略，以满足他们的期望和要求。C、一旦制定了明确的战略和确定了利益相关者的地位，就应该采取一定的维持行动，以阻止他们对自己重新定位。因为重新定位会阻止战略的实施。这意味着应努力保持C区内利益相关者的满意程度，并保持与B区内利益相关者的信息沟通。利益相关者分析案例分析案例一:新中大技术创新利益相关者总体分析与管理策略杭氧作为空分行业的领导企业，是传统制造业的典型代表，对于新兴的高科技行业来说，企业技术创新及其利益相关者管理一定会有所不同。杭州新中大软件股份有限公司创立于1993年，是大型的先进管理软件开发商、供应商及电子商务

8、时代解决方案供应商。十几年时间新中大已发展成为国家规划布局内重点软件企业,其软件已在十万用户中得到成功应用。对于高科技行业来说，技术创新是企业的生命线，新中大更将不断创新作为企业的核心文化并体现在企业名称的首字上。目前新中大的技术创新水平处于国内行业的领先地位，不但为同行企业做出了表率,ER雁画司Ac1ztssmAdviJVrVrI中国远见Consu1ting.的同行领导者，对于一家民营企业并且动辄投资几百几千万的软件企业来说起着ConSUIting不可或缺的作用。总的来说，新中大的股东对企业技术创新的影响作用是非常强的。将石仲韶总裁归为股东这一利益相关者进行讨论。高层管理人员对技术创新的决策

9、作用始终是第一位的，他们不仅主要负责技术创新之前的设想和论证工作，并且介入到产品研发的整个过程中。新产品的构思需要从用户需求、技术发展、新概念的市场成熟度等各方面进行论证，因此将由总裁、研发、营销等高层人员联合做出决策并确定立项报告。在新产品研发过程中，每月至少召开一次由总裁、研发、市场等高层管理人员参加的联席会议，促进有效的信息沟通。例如为确保达到CMM3所要求的软件管理水平，与总裁办地位平齐的SQA质管部门召集石仲韶总裁等高层，定期抽查关于需求、研发、测试等软件本身的问题。高层在项目决策时非常注重新产品的投资回报，也注重企业的长期发展，一直不断寻找市场机会，建立企业的竞争优势，A3.16等

10、产品的超前上马都证明了高层具有前瞻性和长远性的眼光。员工在新中大的技术创新中具有举足轻重的作用。软件行业是一个产品更新换代很快的行业，市场地位会因为一个契机、一个思想发生改变，因此需要员工无时无刻的搜集各方面信息，不断思索，不断创新。新中大员工就是在这样的市场环境和创新的企业文化下展开和实现了一个个的技术创新。企业对员工也非常重视，制定了完善的激励处罚机制。激励方面主要包括岗位晋级和评奖。公司设立了很多级别，如程序员分为五级程序员再到程序大师；系统分析员也分为五级再到分析大师等；每年8月20日周年时举办技术比武评奖，根据企业文化设创新奖、中和奖、大成奖和先进奖、灵动奖和适用奖，给予一定的奖金鼓

11、励和宣传。相对应的处罚方面比较严格，例如对于耽误用户和影响公司声誉的错误，要对负责人通报批评。用户是新中大最重视和最关注的利益相关者，他们在管理和理念上的创新也会推动软件的技术创新，可以说用户需求是新中大技术创新最主要的创新源，因此公司设立了完备的信息传递渠道，主要有三条:总公司的“客户支持中心气分公司以及代理商的客户服务部门，用户可以通过这三条渠道反映问题和信息。另外新中大还专门建立了“绿色通道”即总裁热线，用户、代理商可以直接和总裁办联系，将重要的问题、商机、招标信息、情报越级直接报告。除了用户主动提出意见和建议之外，公司总部和分公司的营销人员甚至高层人员也会定期回访，与用户沟通交流。新中大还设立了一百来家具有战略意义的“红旗用户，高层管理人员要亲自回访，接待者也是对方的高层，他们在战略层面的思想或理念上商议讨论，很多好的创新思路就是在这样的讨论中产生，有效的推动了新中大的技术创新。另外新中大赋予了红旗用户十多项特殊权益和资源保障，还设立了以新中大红旗俱乐部会员为基础的非盈利性机构一红旗俱乐部，通过举办互动式沟通、座谈、培训、研讨等各类活动，搭建用户与新中大之间、用