制定采购战略从源头掌控供应链.docx

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1、制定采购战略，从源头掌控供应链在供应链管理中，采购的地位非常特殊，很多时候，人们甚至将供应链与采购混淆。采购管理是供应链管理中的一个环节，属于供应链管理的上游环节。现代企业的竞争，很大程度上就是供应链的竞争，而一家优秀的公司，必定有符合自身实际需求的采购战略。因此，企业应当制定详细的采购战略，以便从源头做好供应链管理。改善供应链从改善计划做起在供应链的众多组成要素中，计划占据着独特的位置。它是供应链中的重要环节，围绕着计划构建供应链管理部门，是一个非常合理的选择。计划是展开供应链工作的第一步，要想改善供应链，就应从源头做起，先改善计划，再付诸行动。那么，在实际工作中，供应链计划有哪些难点和原则

2、呢？什么是供应链计划？学术上的定义是：一个组织计划执行和衡量企业全面物流活动的系统。它包括预测、库存计划以及分销需求计划等。供应链计划主要包括两个方面：需求计划和库存计划。需求计划是供应链计划的核心，是对已接订单及需求预测进行评估、分析，并给予答复和承诺的管理过程。库存计划是由需求计划衍生出来的，是根据需求计划及相关信息和基础数据计算而来的。说得简单一点，供应链计划就是供应链的引擎，是带着企业向前迈进的火车头。供应链计划如此重要，本应该成为企业的重中之重，然而现实恰恰相反。中国市场由于起步较晚，现在国内的大多数企业在供应链计划方面还处于起步阶段。很多企业管理者也不重视这方面的工作，他们和同行做

3、着一模一样的计划，很少想着独辟踩径。所以我们会发现，愿意做采购的人很多，但是愿意做计划的人很少。因为人才都流向了其他环节，导致计划的质量难以得到保证，而这又会给后续的工作带来困难。调整采购就是调整供应链对于供应链的整合，企业究竟应该从哪些方面考虑呢？很多人首先想到的是节省成本。但是从贸易的本质来看，一味地节省成本或许并不是什么值得称道的事情。正所谓一分价钱一分货，一般情况下，降低成本意味着供应链的整体质量也要降低。供应链管理强调的是利益最大化，同时还要做到交易双方的共赢，而采购在其中扮演了重要角色。所以说，调整采购，就是调整供应链。在日常工作中，要针对采购的各个环节进行调整，使它们能够保持和谐

4、状态，而不至于发生冲突。我们应当通过实时的数据监控，对采购计划的执行效果进行观察、汇总、分析、调整。在此基础上对总体计划进行调整，并且细化到供应链的每一个环节。拓展阅读采购计划失误致使联想控制成本失败联想在收购IBM的PC业务之后，做过一项计划，他们想要整合供应链，将成本控制在自己期望的水平。然而现实总是令人无奈，一直在控制成本方面有绝活的联想，在美国市场上却遇到了冰山。正如当时联想的首席财务官马雪征所说：“我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。”当时: 戴尔采用的经营模式是直销经营，收到一份订单，就做一台电脑。戴尔的核心供应商都很集中，这样的好处是便于管理，当然也有坏处，就是不方便控制

5、成本。联想希望避免这种情况，因此计划在全球范围进行采购。联想计划在美国、中国和日本分别设一个供货中心。遗憾的是，之前IBM在美国没有制造基地，联想只能重新规划。联想将厂址选择在了地价便宜的北卡罗来纳州，可享受当地政府的补贴。然而北卡罗来纳州是一个农业大州，无法建立有竞争力的电子产品供应商群落，联想只能从其他地方采购零部件，这样一来，生产的效率就大大降低了。后来，联想经常出现断货的情况，有时甚至断货几个星期，各个分区客户经理都在抢货、回货。之所以会造成这种局面，主要有这样几个原因：一是当时的上游厂商大打价格战，导致整个产业出现震荡，波及联想的生产制造；二是联想对市场的预测出现失误，计划跟不上变化

6、，结果企业出现内江。这不是某个员工的问题，而是整个供应链计划失误导致的。专家提醒计划工作的一个重点，就是对收集的各种数据进行分析，然后得出结论，再根据结论做出计划。然而目前的国内企业，大多数仍然采取的是传统的经营模式，真正拥有强大数据分析能力的公司还很少。可喜的是，已经有很多公司认识到了这个问题，并开始积极建设自己的数据分析平台。制定详细的供应链采购战略现代企业之间的竞争，比的就是对供应链的控制能力。而采购作为供应链中的重要一环，显得尤为重要。在大多数企业里，接近一半的销售收入会被用于采购物品和服务。如果采购战略得当，付出的成本和收回的成果相对应，企业的业绩就会提升，利润就会增加；反之，企业利

7、润就会减少。采购战略不等于战略采购对于采购战略和战略采购，很多人弄不清二者的区别，经常将其混为一谈。虽然它们的字一样，但是内涵大不一样。采购战略不等于战略采购，这一点一定要明确。先来看采购战略。采购战略强调的是战略和计划，更侧重于策略。采购战略通常包括采购的组织和人才发展战略、采购资源开发和供应商发展战略、采购的风险和合规战略、采购的信息化战略、采购的社会责任战略以及其他相关战略等，能够从多个方面为企业提供具有指导性、全局性、长期性的纲领和规划。而战略采购则更侧重于流程，重点在于采购的行为和动作。战略采购的重点是供应商的选择和管理，通过这种方式实现企业采购的长期目标。因此，我们可以对采购战略和

8、战略采购进行这样的区分：采购战略是企业大供应链战略中的一个环节，它是战略而不是流程；战略采购则是企业经营活动中的一个环节，它是流程而不是战略。每家企业都会有自己的采购战略，但不是所有的企业都有战略采购。在采购达到确定的开支限度，或呈现出特定的风险，又或者对企业至关重要的情况下才需要战略采购。根据流程制定采购战略制定采购战略，要遵循一定的流程，尽力做到不遗漏、不偏颇、有理想、有现实。L确定资源需求量第一步是制定资源战略，也就是确定自身所需的货物数量。在制定资源战略的过程中，要对企业的采购物料进行分类，以便在后续的采购过程中，尽可能地简化采购过程、降低采购成本。2 .协调供应商关系网确定资源需求量

9、之后，接下来要做的就是选择供应商，企业可以从多方面对供应商进行评估，找出他们的潜在价值。尤其是对某些特殊材料的采购，更要重视与供应商的关系。3 .制定详细的采购战略一切准备妥当之后，还要制定具体的采购战略，但是再好的战略都必须经受实践的检验，否则就是纸上谈兵。对采购的组织和人员实行绩效考核，用精心设计的采购流程，确保每一个人、每一个步骤都能得到有效的管控。拓展阅读,沃尔玛的采购经验使其站稳脚跟沃尔玛是全球知名的百货有限公司，生意遍布全球许多国家。当沃尔玛进入中国市场时，我国的许多零售企业都受到了不同程度的影响，有些企业惨遭淘汰，国内市场的供应链一时间出现了不小的波动。然而就在国内企业的供应链出

10、现种种问题时，沃尔玛却安然无恙，这要归功于他们的采购方式。1 .集中采购降低了成本沃尔玛很早之前就已经实行了集中采购制，而当时的中国企业大多还在各自为战，自然不能和沃尔玛抗衡。集中采购制就是大批量进货，所以具有很强的压价能力，能把成本压缩到最低。比如，对可口可乐、百事可乐等食品企业，沃尔玛会和他们每年签订一次订单协议，协议里订单的采购量极为庞大，所以能获得超低价。2 .建立物流循环链条对于沃尔玛这样的大企业来说，物流成本巨大，能否控制好物流成本，是衡量其经营管理水平的重要指标。沃尔玛建立了一套完备的物流循环链，涉及采购、存货、运输等各个行业的厂家，并通过对这些厂家的集中管理，把成本降至最低。3

11、 .利用高科技建立发达的信息处理系统沃尔玛进入中国市场时:中国的互联网科技还处于起步阶段，而沃尔玛早已用高科技建立了一整套的信息处理系统，包括计算机网络体系，以及全美最大的私人卫星通信系统和世界上最大的民用数据库。专家提醒一家优秀的公司，必定要有符合自身实际需求的采购战略。在制定采购战略时，要有全面化的视野。无论是顾客、公司发展方针、产品质量，还是供应商，都应当被考虑在内。书控制“牛鞭效应”,稳定供应链波动“牛鞭效应”是供应链上的一种需求变异放大的现象，即信息由于无法有效地实现共享而导致需求信息波动大的现象。如果能够准确地把握市场的淡旺季，及时对供应链做出调整，就能变危险为机遇。相反，如果错误

12、地预估了市场的真实需求，就很有可能导致过量生产，从而引起生产过剩。“牛鞭效应”给供应链管理带来了不稳定性经济学上有一个术语叫作“牛鞭效应”，它描述了这样一种现象：由于对市场信息的反应不够及时、准确，厂家对市场的判断出现失误，进而做出了错误的经营决策，从而导致整个供应链都受到了影响，如同将一颗石子丢进池塘一样。信息在这个过程中被扭曲、放大，用图形表现出来后，看上去就像一根高高甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。在“牛鞭效应”的影响下，厂家会对市场变化做出过激反应，它们无法像平时一样做出正确的决策，而是会把影响扩大化。这会导致市场的供需出现不平衡，当市场需求增加时，厂家对未来的估计过于乐观，

13、大量生产货物，整个供应链的产能远远超过市场需求，结果导致库存积压，最终不得不打折出售。相反，当市场的大环境不好时，厂家又会过于悲观，从而导致供货量不足，这同样会引起消费者的不满。在“牛鞭效应”的作用下，供应链上的各个厂家都会受到影响，而那些小厂家受到的冲击最大。市场出现波动时，大企业可能早就得到了消息，而小厂家通常处于供应链的未端，它们原本就缺少人才，又没有足够的资金支持，更没有获得内幕消息的渠道，所以反应速度很慢，往往会严重受损，甚至大规模倒闭。上游供应商需求需求信息下游供应商需求分销商需求终端市场需求时间图4-1牛鞭效应示意图加强信息沟通，削弱“牛鞭效应”的威力“牛鞭效应”的出现不是毫无来

14、由的，实际上它是一个长期累积的过程。因此，企业要想加强供应链管理，就必须对需求预测、订货决策、价格波动、库存责任等方面了如指掌。为此，必须加强信息沟通，降低“牛鞭效应”出现的可能性。1.实现供应链企业间的信息共享，避免多头需求预测生意伙伴必须彼此信任，才能走得长远。要建立战略合作伙伴关系，通过现代信息技术来实现信息的实时交流和沟通，减少信息的不对称，从而降低产生“牛鞭效应”的可能。2合理分担库存，将责任分摊给每一个人这样做的目的是防止某些厂商不顾友商利益，私自做出不利于整体的决策。合理分担库存，把责任落到每一个人身上，使人们都能从自身利益出发,自觉地防止需求变异。3 .共同制定策略，避免“踩踏

15、效应”出现投资领域最害怕出现“踩踏效应”，这种情况大多是管理不善造成的。企业之间要想避免踩踏效应相对比较容易，因为他们要考虑长久的合作关系，不能只做一锤子买卖，因此可以共同制定策略，规定配合的方式和时机。4 .缩短回款期限缩短回款期限是确保资金链安全最有效的办法，根据回款比例安排物流配送，能够有效避免订货量虚高，从而消除“牛鞭效应”。因为这种方法只是将初期预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。拓展阅读宝洁公司:从尿不冲发现经济规律作为经济学中有名的现象，“牛鞭效应”并不是哪个经济学家发明的，而是由宝洁公司的工作人员在无意中发现的。宝洁公司的一名员工在研究一款尿不湿的市场需求时，发现该产品的需求量十分稳定，波动性并不大。然而当他来到分销中心时，却发现情况完全不同，波动性明显增大了。分销中心的工作人员说，他们完全是按照订单备货的，不存在瞒报、瞎报的情况。宝洁公司的这位员工决定进一步研究，他发现零售商会根据对市场的预测，制