房企组织架构调整与优化.docx

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1、2023年已经过半，房地产行业整体发展比去年更显波动。除了年初频现的房企高层组织换届，董事长、CFo总经理等房企高管人事异动的信息不断刷屏之外，各地发布的房地产政策松绑的新闻也在触发着整个行业的神经。但除此之外，房企及行业乙方机构暴雷危机也并未减少，还增加了更多房地产及相关行业的负面新闻。房企推动组织变革到底有多难？有人说这完全是老板应该想的事，下面人不用去想那么多；有人说这种改革都是在走表面形式，一起在边上看看热闹就好；甚至还有人说要去拉拢反对派，才能阻止某些上面人瞎折腾。那么，在房企面临行业严寒期，是否有必要去提前筹划一场有意义的组织变革？做这事情到底会有多难？O1组织变革还在继续从去年下

2、半年开始，房地产行业的组织变革新闻就开始趋于频繁，直至今年依旧有数家头部房企在持续着轰轰烈烈的二期甚至三期变革。诚然，组织变革不是件一蹴而就的短期工作，它有着周密而长远的战略性质与运筹过程，要实现阶段性目标及输出变革成果，对企业的影响与改变也是个持久而漫长的过程，甚至会对行业外延造成些许影响。从2023年持续变革趋势的房企来看，包括碧桂园、万科、祥生、金辉、万达等数十家房企在内的组织变革，都在亦步亦趋地继续着此前变革的轨迹，诸如公开披露的：祥生控股围绕去中心化的目标，将集团组织架构由原有的七大中心、三大直管部门及多个二级部门调整为董事办、营销管理、金融管理等9大部门，打造成全新的7+2集团职能

3、条线管理模式；建业集团为更好地完成经营目标，提升经营效率，将五级管控变为三级，实现业务总部五合一，调整后的城市公司对项目公司实施直接管理等等。对于头部分房企先行的组织变革动作，从今年行业及市场的诸多反应来看，与去年最明显不同的是：如今的业内对头部房企组织变革的认识度变得更趋常态化。一是因为头部房企披露的求变思路及大刀阔斧式的组织变革行动叠出；二是行业继续持续放缓、外部环境更显严峻和不确定；再者就是因为国家推动房地产行业良性发展的政策频出。尽管某些行业头衔的自媒体浅显地将组织变革的动作，看作是一些头部房企走向危机、裁员等负面发展的先兆，但这种喧嚣在今年却越来越难对头部房企带来影响。就房地产行业绕

4、不过的未来发展来说，围绕战略的组织变革，显然已在行业内逐渐形成共识并趋于常态化，多数专业人士认为战略型组织变革能够最大化实现降本增效，减缓短期的负面影响，及凝练经验、稳定军心、突破瓶颈。02战略重置能力是关键非常值得一提的是，与头部房企们有招有势的变革表象不同的是，市场上的其它规模房企也都看到了政策规划趋严、行业严峻的态势，但在具体的想进行变革的动作上，却显得有点儿“心有余而力不足。在一次线上研讨中，当谈及变与不变、难变的问题点时，有房企认为是缺人才，并表示如果能招到专业人才就一定能实现突破；有房企表示，最好有一套头部房企的变革机制作为标杆；有房企则担心在没有完全想好的情况下，贸然进行变革，会

5、碰到难以预测的风险。那么，在房企启动组织变革之前，到底需要提前思考哪些必经难点？基于过往主持过的战略变革经验，我将其归纳为以下几大要点：1 .组织变革的顶层筹划房地产企业组织的横向管理幅度非常大，不仅跨区域、跨城市，还跨不同的市场环境、人文属性，对运营过程、品牌及舆情管理等方面的要求极高。要将组织变革启动起来并最终落于实处，除需要投入大量的人力、物力、财力之外，在变革项目推动的同时，还需始终保证日常业务目标及变革举措的相对可靠可行，是一项牵一发而动全身的大工程。2 .组织变革的下刀术当前多数房企都认识到急需解决的是眼前生存问题，即先求存活，后求新发展。然而要让他们对发展危危可及但还算活着的肉身

6、动真刀，远没有以前在行业兴旺时期对内部进行调整来得那么容易。因为大环境不佳，再加上缺乏对管理过程及细节的把控，极有可能把组织一刀致残。因此，在组织变革规划之初，就需要有澄清战略、论证路径和应急方案的能力，完成严谨的闭环规划、推演和校验，以应对变革中可能会遭遇到的各种障碍及瓶颈。变革者看到的不仅仅是手上的事情，要看到未来的整体愿景。3 .组织变革的共情心理从管理精度上来说，房地产传统管理显得比较粗犷，内部治理结构、职能战略的闭环方面往往偏弱，内部资源重配置能力、战略重构能力更弱，一言堂的风格普遍存在于多数房企之中，并固化为每个员工等待顶层下决策、下决定的心理理由。此时，很难真正发起一场共同思考、

7、凝心聚力式的共情变革，特别是对于业务突破与组织变化的共情思考。4 .组织变革的边界定义房企变革应充份考虑外部经济环境、土地资源属性及政策敏感性等关键问题，可以说，房地产是一个随经济变化而在动态发展的行业，特别是当前整个行业都处于发展平缓的大趋势。织变革的启动范围、权责切入深度、内部资源占比、落地并轨机制等方面的界定，显得极其重要；在此同时还要兼顾各区域、城市的内部要素。5 .组织变革的落地实效组织变革变的是内部的权责利，即使变革后的岗位名称不变，但人们的做事习惯、能力要求都会被打破，工作经验、定势思维的过渡期极难跨越。往日房企的行事风格一向是求快，在过程细节上普遍缺乏耐心，对于放慢步调、缜密推

8、演、高占资源的变革动作可能也不会给予太多时间一一如久未见成效。这不仅需要变革项目的负责人有承上启下、横向协同、权衡利弊的全局思维与经验，还要有提炼经验及设定对应转换指标的能力，既能明确转换标准，又能有促成KPI的最大效率。总战略推演路径变革影响力策略除了上述5大关键要点之外，还可通过更为缜密的方式对即将进行的组织变革项目进行周密筹划，如通过商业建模方法论、KP1量化思路，将其归纳并转换为一个焦点、四大向心力的战略与资源重置闭环架构（见上图）。同时为其赋予商业量化定义与对应的量化指标，形成变革专用的管理工具。所产生的数据用于支撑项目规划、计划维护、成果评审、数据标准、成果评估等变革场景。因此，头

9、部房企们在推动一项组织变革之前，不仅仅只有向管理要红利的远大口号与狠下决心,更需要具备的是能掌控对应战略与资源重置闭环的能力和变革保障机制。它必须在保障房企自身活下去的前提下，还能挤出余力预判、探索及衡量组织变革中的关键点，并作好充份准备。03复杂的系统工程房企的组织变革动的是筋骨，需要全盘把控变革的时机，做到天时地利人和的分寸，可以说组织变革不仅对事也对人，还要平衡外部大环境的风云莫测。光考虑对事层面远远不够，对人的层面、对宏观经济及行业动向的层面，其实也同样重要。从组织变革项目的操作角度看，主力操盘手（负责变革工作的顶层团队或牵头领导）的规划能力、跨专业的协调与运筹经验也非常重要，他不仅要

10、有全局视角，熟悉相关方法论及管理工具，有必要的职业素养，担负很大的责任、巨大的压力，还要保持变革的内部公平性，同时持续推动变革的幕后工作。幕后工作包括很多J组织关键问题核查、数据分析、高层会议审议等，甚至对变革过程中所产生的隐性成本进行优化管理，赋予变革接触的人持续的知识与信心。显然，组织变革是一项复杂的系统工程，它绝对不会只有那些自媒体上轰轰烈烈的爆眼球那么简单和浅显。因为组织的本质是要跟上这个时代的发展及突破行业困境，转变企业所有者及全体管理层、员工的传统观念和做法。更有甚则，还要对原有的组织模式、运转机制也作出巨大转变。04结语其实从外部环境看，2023年年初至今，已有超过100个城市发布了稳楼市的新政，亦有媒体报道和分析师认为：随着疫情影响减弱，房地产销售端有望企稳。但在房地产未来逐渐切入复苏的时代之前，房企仍有必要提前思考、筹划对传统组织机制的必要调整或变革，因为当前的行业竞争逻辑及外部大环境均已发生巨大改变，只要还在这一行业内发展，就势必会有一天会直面组织机制涅槃重生般的变化（亦或被淘汰出局）。宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井，在未来大变来临之前，提前思考、提前筹划，才是直面变化、展望未来的最佳姿态。