集团公司业务模式风险及防范.docx

《集团公司业务模式风险及防范.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团公司业务模式风险及防范.docx（2页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、业务模式风险及防范一、业务模式风险的理解业务模式、商业模式、营销模式之类名词通常是券商等机构在考察评价其持续经营能力和盈利能力中使用的术语。通俗的说，也就是企业采用什么样的赚钱机制问题，比如在哪个环节赚钱，哪个环节最赚钱等。对公司经营而言，业务模式的建立、变更或创新可能会带来较大的发展机遇，但同时也伴随着较大的经营和管理风险。业务模式风险可能直接挑战公司经营持续稳定的发展趋势并带来巨大的潜在风险。产品市场区域单一、客户过于集中将导致发行人在区域市场政治、经济等形势发生重大变化，主要客户经营出现问题或由于其他方面原因转移采购时无法分散风险，可能导致销售滑坡、生产经营无法持续增长等。公司的市场区域

2、及客户比较集中，可能会给公司经营带来一定风险，可能会在一定程度上限制公司收入和利润的增长。由上述分析可知：业务模式风险，是指业务模式不成熟或存在不利变化，创新模式缺乏持续性、业务模式缺少稳定性，经营过度集中或分散等对公司经营业绩可能产生的不利影响。二、业务模式选择分析1、产品VS服务产品和服务是满聒户需求的两种价值形态。服务包括咨询、集成、外包等。产品是ft多的，产品优势容易复制，所以市场结构倾向于集中在只个大玩家。服务是FtT勺，服务优势上取稳固但难以复制，所以市场结构高度分散。产品型公司的关键指标是市场份额，为快速扩张，它们身边有大量合作伙伴。产品只乎总是要与服务r色才能产转户价值，在企业

3、市场只乎不存在标准化的需求产品的灵魂不会凭空出现，它们即使得到高远瞩和深刻洞察加勺加持,但不可缺少来自早先的项嗫践。2、项目VS运营运营是通过开展持续的活动来生比或提供重复的服务的T中组织职能。项目是为了创造独特的产品、服务和结果而进行的临时性工（乍。运营承接方t顷目承接填有更多的主动权，因而其商业运作的空间也更大O这个差异体现在以下方面在项目中是被动按需定制，指挥棒掌握在客户抻，而在运营中是主动快速迭代，指挥棒掌握在自第乩对承接方庐，项承求由客户定义，项功由客户评判，而S营需求由最终用户定义，运营成效由市场评判。三、四种主要的业务模式1、服务主导型项目专业服务被动定制完全按照客户需求需求定制

4、化开发，并且开发成果通常无去向其他客户复制。影响这种模式业绩的关键因素之亳服务水P及其积累的专业声誉，由于服务的复杂性，客户通常没有客观的定价依据，因此声誉好的服务提供商有溢价空间。值得强调的是，这种声誉不同于产品型公司通过营销可以达到的品牌知名度，它必须通过实践来逐步积累。其他的关键因素可能包括：知识管理、项目管理、客户管理等2、产品主导型项目产品解决海.一对多的被动定制以产品组合为基础，配以实施、定制以及售后服务。根据不同的策略，各类服务可能由合作伙伴完成。这些合作伙伴必须符合产品公司的标准，由产品公司授权和指定，是产品生态的组成部分。每个客户都需要定制肯璘，但其核心是相对稳定的，所以即使

5、是服务，其复用性都要较上T型为强。这种模式的关键成功因素是产品本身的领先性和品牌知名度，以及是否能成功构建产品生态。3、服务主导型运营联合运营T一的主动迭代针对具有创新性、挑战性、战略性的业务目标，与客户构建本地联合团队负责业务目标的达成。在商业模式创新过程中，产品不断迭代升级。对于客户而言，该模式最终交付的是T达成的成果，耐具体的产品或功能。这过程有赖于运营合作方的综合贡献，因此称为服务主导型。但是不同于前两种类型，这种服务具备创造性、主动性和全局性，而这也是该模式的成功要素。4、产品主导型运营.在线运营.一对多的主动迭代当具备在线运营的条件，一定是产品形态已基本成型，所有运营性活动不能发散

6、。产品化既使得ft多成为可能，也保障了业务运营权在不但与上T中模式不同之处在于，对单V户（及其用户）的反馈不再是即时的，ffi需要寻求最具共性的反馈迭代到产品版本中去。晋控集团有多个业务板块，很可能各板块都有可能选择和适用某种模式，比如，研究院公司、煤炭交易中心，就是属于服务主导型项目模式，煤业集团、电力集团、装备制造集团就存在产品主导型运营的模式，其中装备制造集团在产品方面还包括服务主导型项目模式，电力集团也可能在太阳能电力方面选择服务主导型项目模式等。四、业务模式风险的识别和防控主要是对业务模式的成熟度、持续性、稳定性和分散和集中方面的控制。实际操作中最为关键的的识别和手段是从索取客户、供应商、产品等信息资料判断其业务集中情况及其特征，同时，取得近三年来的业务（销售、客户集中程度等）历史信息以判断相关业务模式的成熟性、稳定性和可持续性。对于那些业务转型的情况，也需要加以分析，判断主营业务和多元产业业务之间的转型和协调关系。很少有公司仅在T中业务模式上开展业务，耐来也不可能是某Tk务模式独有天下。每个公司都需要结合自身战略和起点把这四种模式视为业务组合加以管理，制定最优的转型路线图