联想收购战略的成败关键.docx

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1、K管理新情报1联想收购战略的成败关键1你的管理到位了吗？1精益管理因为难，所以才能鹤立鸡群2改变客户的商业流程，可对抗低价竞争2把握国际化的时机3何恩培：领导要擅长做一面镜子3变革没有过渡性方案3自己都不明白的事情，不要让电脑来做4用“杀无赦”取代老年人的固执4K管理思想研究15福特的团队价值管理5让消费者购买前就拥有消费经验6K管理书摘7如何让员工主动关注组织目标？7K策略分析U8用量化法解决员工流失问题8K企业家谈管理U9你的管理到位了吗？过去几十年间，“微观管理”(美国遗产辞典对它的定义是“对细节予以很大的或者过度的控制与关注”的管理)已经越来越失宠了。RainmakerThinking

2、公司的创办者和总裁布鲁斯塔尔根(BruceTu1gan)认为，现在正是让微观管理回来的时候。他说：“一定程度上，好好人经理己成为一种风尚，老板们开始忧虑自己的言行，老板气太足。”“不过，当我们问雇员们希望从上级那里得到何种指令时，大家首先提到的居然都不是升职。通常员工都期待更多的教导、指导，更明了地指出目标，更具建设性的批评和对工作成果给予更多的认可。”“实际情况是，只有那些极尽亲历亲为，对员工的业绩实行严格问责制的经理，才能成功地给予他们的得力干将以灵活度，”塔尔根说。“微观管理真的没有用处吗？”或者换句话说，是不是我们对“微观”过于谨慎，所以干脆完全放任不管了？为了弄清楚老板们如何与下级互

3、动，塔尔根和他的顾问团队几年来对数百名经理进行了深入采访，结果发现了一种“管理普遍不足流行病。RainmakerThinking在调查中提出了管理的五个基本面，包括：清晰表述对每个员工的期许，明确而可衡量的目标与期限，对每个人工作的细致评估，明确的反馈，公正的奖赏。结果只有10%的经理能够做到至少每周一次提交出包括以上五个方面的报告。只有25%的人能做到至少每月一次。而大约有三分之一的经理似乎一年也不曾做过一次。“忽视管理的五要素，意味着你发现不了潜在的问题，进而你所有的时间都将被用来救火”，塔尔根说。“你无法分心，结果无谓地陷入琐事之中。这就是为什么每当有人对我说没时间持续关注那五个基本面，

4、我的回答总是：你们已经无时无刻不在这么做了。”塔尔根的建议是：“你必须每天抽时间关注你的得力干将，每次关注一个人。只有亲亲历亲为、注重细节管理结果的经理才能够做到，”“而且皆大欢喜的是，同时也给他们一个锦绣的前程。”精益管理因为难，所以才能鹤立鸡群在任何行业，只要采用精益技巧都会遇到困难，如怎样让高层管理认同这一理念，怎样建设人才库来领导精益项目，以及怎样避免“挑挑拣拣”以工具包形式对待精益方法而最终无法解决问题根源等等。但是，正是因为精益之旅充满艰险，那些坚持不懈运用精益方法的公司所取得的收益才可能真正独具特色和可以持续，远胜于那些由易于仿效的策略（如扣减工资福利和削减服务内容）所带来的好处

5、。精益技巧的根本就是四项基本原则：消除浪费、控制变化、灵活机动和人尽其用。只有掌握精益原理的企业才能真正以不同方式看待事物。丰田的精益生产系统有着浓郁的传奇色彩：该公司生产的汽车连续获奖，资本效率高出同类企业许多，旗下许多工厂只需满足30%40%的产能就可以达到盈亏平衡。麦肯锡明尼阿波里斯分公司副董事StePhenJQoig认为，采用精益运营系统首先要求组织按照其“客户”的需求模式搜索订单。其次，需要利用集体的经验，开发标准的工作流程，利用加强型的工具和装置，从而大大提高加工效率。第三，经营者需要根据变化来源确定每项任务所需的确切时间，标准化也就不断进步。第四，设计巧妙的标准工作做法，能使企业

6、制定更加严格的工作安排，标准的竣工时间和能产生最佳质量的工作顺序，能帮助经营者对工人进行分工并平衡他们的工作量。第五，完善的信息流和标准的工作做法两者相结合，能使工作安排更加稳定并达到操作节奏。第六，首席执行官、首席运营官和部门总裁不仅要讨论精益方法，而且参加“浪费现象巡视”，亲自了解现场的现状。改变客户的商业流程，可对抗低价竞争思科公司首席执行官约翰钱伯斯日前表示，由于激烈的市场竞争，在未来的35年内，思科公司将不再仅仅依靠个别产品来推进业务发展，相反，公司还将通过各种技术为客户提高劳动生产力，以此来推动自身发展。钱伯斯称，在未来的45年内，这种新理念将使公司业务每年以10%15%的速度发展

7、。思科此举正是为应付华为等亚洲竞争对手的冲击而作出的。钱伯斯此前也承认，在未来几年内，华为等亚太竞争对手将对思科在全球的业务构成显著威胁。钱伯斯表示，思科未来几年的业务重心将集中在如何提高客户生产力方面。首先，思科将来为其客户所提供的产品将是一个融入了综合性技术的基础平台，而不是单纯的产品和某一部分。其次，思科将引导其客户改变当前的商业流程，以充分利用思科的这些新技术。钱伯斯称：“思科的竞争对手已经向我们发起了攻击，他们拥有着特定的产品和低廉的价格。如果仍然为客户提供零散的产品，那么思科将失去特色和优势。”安邦分析师对此表示，在中国市场上，低价竞争几乎成为所有厂家的主要竞争手段的时候，应该如何

8、应对竞争对手的低价竞争，思科其实给出了一种很好的做法：引导客户改变其商业流程。这是一种典型的用知识和信息来对客户施加控制的做法。试想，客户如果用我的知识来提高生产力，会不会购买用我的知识生产的产品呢？实质上，这种做法改变了商业规则：产品竞争演变成为了知识的竞争。把握国际化的时机最近两年，中国企业开始涌起国际化的浪潮，最新的联想收购IBM的PC业务，TC1与汤姆逊的合资是典型代表。刚退休不久的台湾宏基前董事长施振荣，曾带领宏基在欧洲笔记本市场上获得了空前的成功。他向中国企业建议：企业国际化应该主要思考两个方面，一是产品的国际化，一个是产品销售能力的国际化。只有把握好这亮点，企业才具备了国际化的时

9、机。施振荣表示，产品竞争的基础不能够用成本。因为跨国企业也能在国内设厂，成本差得出入有限。只有靠产品的不断创新来建立品牌,消费者才比较容易接受。如果一个品牌创新昙花一-现，那消费者也没有印象，渠道跟你合作也长久不了。如果你的营销不是国际最好的方式，短期是靠家乡市场对跨国企业的障碍，那你还能够有机会竞争。但长期这个障碍越来越小的时候，你就不能竞争了。有没有国际化所需要的人才则更重要。你可能有很多营销人才，但没有国际化人才。怎么培养，这是很大的问题。当然有时要以夷制夷，但管夷的人也是要训练的，也是很不容易。大的家乡市场扮演三个角色，一是可以做到竞争的规模，不会太小；二是可以吸引足够的营销人才，作为

10、进军国际市场的储备军；三是经营比较大规模市场的管理机制。中国企业应该利用好这三种角色。现在的企业受到太多的压力，他们应该从长计议，好好利用国内市场。建立国际化的经营模式，不利用非关税障碍和当地文化障碍，就赢得很漂亮，甚至营销观念领先国外。这样再去国际化，才是对的。何恩培：领导要擅长做一面镜子交大铭泰（北京）信息技术公司总裁何恩培近日指出，企业领导一定要勇于承认错误，同时要学会包容。“我认为自己的领导能力并不一定比其他领导者更强，但我最擅长做团队中每个人的一面镜子。比方说领带打歪了自己不知道，面对镜子的时候就知道了。因此并不需要我绝顶聪明，我只要做好一面镜子，做好一个交流者，沟通者。”为了更广泛

11、地听取管理团队的建议，何恩培提出每一个管理人员都必须有3个顾问，第一个必须是行业的老大，第二个必须不在自己的行业，第三个至少在某一方面有特长。这样，当管理团队有10个人的时候，实际上就有30个人参与管理，可以把各种思想先经过顾问放大，回来再缩小，取其精华。“我们不是学习MBA,而是通过请顾问在实战中学习，我们团队的创新能力来源于这种机制。”变革没有过渡性方案比尔盖茨在数字神经系统中曾经说过：“只有变化才是不变的。”无疑，管理变革也成为了企业管理实践的重要内容。事实上，在变革管理专家看来，企业变革计划本身并不能体现价值，价值只有通过参与设计和实施变革的雇员们成百上千次的行动才能得以体现。那么在企

12、业完成作为战略调整的合并之后，应该如何整合、平衡战略变革和组织变化冲突的互动关系？美国科尔尼管理顾问公司董事丁海英认为：企业必须在变化的混沌中寻找秩序，组织变革的根本是投入资产的重新再分配，以及对公司、个人能力的不同侧重。文化障碍，可说是变革过程中最大的障碍。科尔尼的调查发现，并购、收购案例中，最大的失败因素是文化的整合，占到三分之一强。这是个很困难的因素，需要依靠人们观念的慢慢改变，一个策略的坚持和认同的过程需要保持持续沟通，因为人们往往对前途有未知的恐惧，比如，我今后的工作会怎样？绩效会怎么考核？我的部门是否会不一样？丁海英强调，组织变革中一般不允许出现过渡性的方案。歌德曾经说过：“一旦你

13、系错了第一个纽扣，就不可能扣好其他的纽扣。”这也同样适用于企业在组织变革的战略考虑和步骤。自己都不明白的事情，不要让电脑来做2002年华润万家开始了疯狂的并购扩张运动，IT系统也同时并购扩张为5个不同的系统，数据标准的不统一，使得整体的数据极为混乱。随之而来的大规模亏损终让华润自酿苦果。富基董事长颜艳春对此有一个形象的比喻：目前超市的信息系统可以把一个店做得很好，但当要管一百个、一千个店的时候，却不能连成一条线，这如同建5000人与建十万人的火车站，对工程的要求是不一样的。对目前超市信息化水平，一家本土超市的IT总监显得很无奈：IT部门在公司中属于支持部门，对于业务部门的要求，IT部门“随叫随

14、到”。公司要上一个新的信息项目，通常是业务部门、财务部、运营部等人一起坐在一起“侃大山”，各自提出自己的业务要求，最后说，“IT部门你给我做出这么个系统来。”平时，业务部门有什么需求，就往系统上加功能。”信息系统成了功能堆积的东西，而不是一环扣一环的流畅运营系统。”当门店的数量扩大时，系统难免吃不消。京客隆的高姓副总经理表示,“业界对IT的期望值要么是太高了，要不是太低。高到什么程度呢？高到他自己不明白的事情，想让电脑帮他做。这是一个误区。”由此来看，华润万家真正的问题，其实并不是IT系统导致的数据混乱的问题，而是管理问题。将太多的责任推向IT部门，看来是企业需要严密关注的重大风险。用“杀无赦

15、”取代老年人的固执经常会有企业迷失在“老经验”或“专家”的固执之中。不少企业常会发生老领导退而不休的情况，经营者认为，他们贡献良多且经验丰富，希望他们继续为企业效力。虽然想法不错，但对待这样具备老资格、老经验的专家，却应有不同的管理概念：一、老年人固然可贵，“新冒险”更有价，领导者有时必须违背专家意见，将一些重要的规划交由新时代、新观念的年轻人去执行；二、对企业贡献大的资深员工，应照规定退休，但企业可将其组织成智囊团队，只提供建议与方案，却无实际执行权力，企这样既可得到老经验，整体运作上又不会因老臣的坚持而丧失商机，也可快速培养新人；三、企业以利润为导向而非养老院，“雇而不遣、退而不休”，是当

16、今部分企业发生重大问题的主因之一。解决上述问题恐怕唯一的可行之道，就是实施合情、合理、合法的“条无赦”，以确保企业前行无碍，公平、公正、公开的拒绝人情或压力。就像日本住友集团总理事伊庭贞刚所说的那样：“事业进步最大的阻碍，经常不在年轻人的过失，而在老年人的固执，确实体会这一点，才能永保企业的经营生机。”R管理思想研究福特的团队价值管理姜汝祥团队价值管理（TeamVaIUeManagement,简称TVM）,是福特公司2003年开始大规模推广的一套流程管理系统。这一系统的主要内容，是将工程、采购、生产、财务等部门集合起来，与供应商一起讨论如何提高产品价值，优化产品质量。团队价值管理系统最先由福特在它的欧洲地区业务部门试行，从2003年开始，在北美地区开始大规模推广。到2003年4月份，福特已成功组建了59个TVM小组投入营运。福特为什么要在全球范围内大力推行这么一个系统？在回答这一问题之前，我