论现代企业制度的组织机构设置和调整.docx

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1、论现代企业制度的组织机构设置和调整【摘要】随着我国企业制度改革的不断推进与落实，逐渐形成了具有中国特色的现代企业制度，而建立现代企业制度最基本任务是企业组织机构的设置，企业组织机构设置的合理与否直接影响到企业能否健康可持续发展。本文针对我国现代企业制度组织机构的特点、常见问题、影响因素等方面进行了论述分析，在此基础上，对现代企业制度组织机构的设置和调整提出了相应措施，组织机构的设置与调整可以从“坚持专业化的机构类型、突出关键职能、职能机构综合化、业务流程合理化、增强组织机构适应性”等多方面进行综合考虑，从而为建立符合我国特色的现代企业制度组织机构提供参考。【关键词】现代企业制度组织机构；存在问

2、题；影响因素；调整一、绪论进入改革开放以来，企业制度改革事业受到了党和国家的高度重视，我国企业制度改革可大致分为五个阶段，目前正在进行第五个阶段的改革，从1994年开始至今,主要改革内容是进行大力推进制度创新，进一步解放和发展生产力，从而形成具有现代企业制度特征的企业制度。而随着现代企业制度的深化改革，企业旧的组织结构体系已无法满足现代企业制度的发展要求，因此，在企业制度改革的同时，同时需注重企业组织结构的设置与调整。而对于不同的企业，其组织结构风格及管理也不同，它与各个企业所处的行业、规模、发展历史、内部文化等因素密切相关，因此，每个企业在做组织结构设计调整时，必须结合自身的实际情况，把握组

3、织机构的设置与市场环境、业务方向、企业战略、企业本身的情况以及人力资源之间的协调发展。二、我国现代企业制度组织机构内涵中国特色企业制度由中国特色及现代企业制度构成，它构成了中国特色社会主义体系中的重要基本制度，成为了中国社会主义现代化建设实现的微观制度保障。完备的企业法人制度是现代企业制度的基础，现代企业制度是一个具有产权清晰、权责明确、政企独立、管理科学的新型企业制度，它以有限的责任制度为保证，以公司企业为主要形式，其主要内容包括：企业法人、出资者有限责任、自负盈亏、科学的领导和组织管理制度等，其中组织管理制度是一个现代化企业制度的基础与核心，下文将针对我国现代企业制度中的组织机构内涵及存在

4、问题进行介绍。组织机构是为了实现相应的目标、互相合作、确定职责、明确责任、分工协作、协调配合的系统。首先企业需明确其基本目标，并对组织内的多种组成因素提出明确的要求，并采取针对性的管控形式，由领导人或一个领导集团组建成一个群体结构。组织管理技术进步可充分发挥和利用自己的特有优势，有效增强企业的竞争能力。随着我国工业化的推进与知识经济的到来，企业的组织结构正经历着不断的变化与调整阶段。事实上不存在唯一、最好的且普遍适用的组织结构，管理者必须根据实际所面临的情况，设计一套适合于该企业的结构组织体系。三、企业组织机构设：企业组织机构是企业生存、经营以及依法成为法人组织的保障和必须条件。完善的企业组织

5、机构设置及协调的组织机构关系直接关系到企业治理的效果。企业组织机构设置的基本主体框架一般由法律直接规定，而具体的责权划分及细节的设置则需要企业根据自身情况和需求进行完善。我国企业的机构设置通常都存在以下问题：(-)管理层次庞杂，管理角色错位企业的管理层级数量由企业的规模、管控模式和行业特点所决定，一般而言，企业管理层级越多，响应反馈的时间也就越长，管控难度也越大。但有的企业由于其发展历史因素，或管本位思想影响，或者是为了对外联系方便的原因，在企业中设了各级副总、经理和助理等管理职位。由于管理层级繁多，管理人数就相对增加，管理者又不能空闲着，导致副总做了总监的工作，总监做了部门经理的工作，形成管

6、理职责错位，对公司而言就是“大材小用”，造成了人才资源的浪费。如果高层管理者做了下级管理者的工作事务，而使得下级管理者和基层员工无事可做，所有事情都往上汇集，这样会让高层误以为“手下的人能力不行，无发展潜力造成企业“内部有人才不用，却外部高薪求贤，而空降的人才因无施展空间导致流失频繁”的恶性循环。管理角色错位的根源主要是企业的职位晋升通道单一，只有行政序列一个通道，而企业又要提拔新人，不得不设置越多的行政级别。要想解决这个问题，企业需要设置多通道的职位通道，建立任职资格制度，让不同职位的员工根据能力条件进入不同通道发展，才能实现提升管理效率的目的，否则，若仅仅通过采取消某一级别的手段,容易造成

7、职工调整的内部混乱和人才的流失网。(-)企业战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性组织结构设计主要目标是培养企业核心竞争力，主要以公司的发展战略、改善资源配置效率、经营管理的有效实施。企业战略是阶段性凝聚力量、调整企业内外关系的基本原则，是企业阶段性工作的目标，也是企业组织设计的最基本的依据但有明确战略的企业往往不多，尤其对于中小企业，仅有大概的发展方向和经营计划，往往是根据市场环境边走边看进行公司发展。对于大多数中小企业，并没有明确的发展战略，其组织机构的设置往往取决于企业的现有业务特点或现有职工能力。由于企业组织机构设计缺乏前瞻性，难以适应市场环境的变化及公司业务发展的要求，因此需要频繁调整企业

8、组织机构，必然造成部门组织和频繁的职位调整，使得企业管理效率下降，管理成本增加。且由于公司战略不清晰，企业在组织机构设置时缺乏对外部变化的预期和对应的措旋，企业只能疲于应对外部环境的变化而不断进行调整9。(三)职责不清，出现职能重叠和空位组织诊断中最常见的问题是职责不明确，比如企业市场部和销售部在对外宣传上分工不明确，会形成重叠，生产型企业的设备部和采购部在专业的设备采购、询价、比价上界线不清，以及人力资源部和办公室针对员工办公秩序的管理上有重复等。除了职能的重叠外，职能空缺也很较为常见，中小企业通常在战略规划和企业文化建设方面的定位出现空缺。出现职能重叠和空缺极易导致工作任务分配不均，而且有

9、的事没人管，有的事大家却争着做，部门之间内耗严重，造成公司资源浪费，大大降低了公司工作效率和质量，还会严重消磨员工的工作热情。四、影响企业组织机构设置的因素（-）市场环境和业务的影响企业必须顺应环境的要求是最主要的。现代经营环境变化十分快速，一个企业能够“长寿”与否，不一定是因为能力最强，往往看它是否最适应环境变化。对组织机构而言，最重要的就是能够随着市场的变化而调整应对市场的动态变化。因此，环境因素的影响是企业组织架构设计必须充分考虑的。1、市场环境对组织机构的影响。企业市场环境的是指所处行业的特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等方面。组织结构的设计受环境的复杂性和

10、环境稳定性这两个因素有影响作用很大，当环境复杂多变时，组织设计适应性就要求越高，比如加强非程序化决策，降低组织结构的固化程度等等。2、业务状况对组织机构的影响。业务状况对组织机构的影响主要可以从业务的数量和业务之间的相关性来考虑。一方面，业务数量和种类越多，组织需要与之匹配的资源越多，用来满足业务的需要，部门或岗位设置上就会越多，所需要的职工就越多，组织结构相对会复杂一些。另一方面，当业务关联度越大，组织机构设计越需要考虑部门内部之间的相互影响，采用直线职能制或矩阵式组织机构相对更适合，尽量不要采用离散的组织机构；而业务之间越不紧密，或业务间的离散度高，组织各部门或岗位间的联系就会越少，部门或

11、岗位的独立性就越强，采用事业部或大块部门分开,下属部门拥有越多的权力就相对更合适。当然，业务的关联度也应该考虑到战略分析中去。（二）企业经营战略的影响影响企业组织架构的最基本原则是战略，它决定了组织机构的结构。组织机构是确保企业战略实现的重要保障，也是承前启后的重要因素。当企业制定一项战略，并期待该战略能够达到预期效果的时候，企业经常需要检查自己的组织架构是不是适应战略发展的要求，是否有助于实现组织结构的战略，获得市场竞争优势。（三）企业规模的影响企业规模是影响企业组织设计的另一重要因素。很多研究表明，企业的规模不一样，其内部结构也存在明显的不同。这些不同主要体现在组织的规模情况、组织内部的分

12、权程度、职工结构等多方面。一般，企业规模越大、员工数量越多，公司内部也就越倾向于采用机械性的组织架构，它的规范性就越高，越需要去制定详细的规章制度，严格的程序和书面工作越被需要来实现标准化对员工和部门进行控制。（四）技术力量的影响有些企业比如软件开发企业技术力量较强，技术创新和发展通常作为这些企业发展的根本，这种情况下组织机构关键是考虑技术发展方面的问题，技术及其发展创新是组织设计的主要部分。技术发展对企业管理的影响比较大，在传统的企业中，不同企业的技术都不相上下，如果企业的主要利润点不在于技术，那么技术对企业组织机构的设置的影响程度就会较小，渠道管理、成本优化这些因素需要作为组织机构设计的重

13、点考虑因素。对于以技术为主的企业，技术的发展决定了企业的利润高低，这时加强技术的管理及利用至关重要，这时技术管理就成了企业组织机构设置的核心问题。（五）人力资源的影响当前大部分企业中对人力资源在组织架构设计的作用还未引起足够的重视，但事实上，在组织架构设计中职工素质的影响是非常大的，如果考虑不充分会造成严重的的问题。由于在组织机构设置中，相比因人设事，因事设人更易被人接受，且这种方式被认为满足组织架构设计的基本原则。实际上，这两个方法不应绝对化，不同的企业在不同的阶段要以不同的原则来设计。新企业刚成立时，或企业处于快速发展的阶段，按照发展需要招聘新人，利用因事设人原则很合适。但当企业进入平稳发

14、展时期，或发生兼并重组时，或招聘到具有战略性的人才时期，因人设事也是合适的。五、现代企业组织机构设置的调整要点一个企业是否能建立现代企业制度，相当程度上取决于它的组织结构是不是合理有效的，因此，需要按照企业所处行业特征以及发展战略的总体条件，相应地调整现代企业的组织机构设置，具体的调整要点如下：（-）要坚持专业化的机构类型企业组织机构一般包括几种类型，第一种是专业化的机构类型，是对于国有企业传统的全能型组织类型来讲的，新企业要坚持实施专业化机构类型。万能型组织机构类型，就是企业需要的各种东西、产品、生产所需要的各种生产设施都靠企业内部生产。但是，从现代化角度而言，现代化一些设备、很多零部件都是

15、分散的，可以不需要自己干。万能型企业，机构雍肿，职工队伍很大，不符合现代化市场经济的规律，所以企业效益很低。作为现代化企业，要实施专业化机构管理。要做到专业化机构管理，就要求在实现规模经济中坚持三化方向（专业化；商品化；社会化）。专业组织机构一般讲法为”瘦型结构”。基本只实施一线工作，二线、三线工作交给社会去执行。比如外资企业通常会运用这种”瘦型结构所谓专业化就是让企业朝着专业化规模去发展，形成规模经济，从而提高企业的专业化水平及降低企业整体成本；社会化则要求企业，不能和全能型企业那样什么都去管，让那些拖企业后腿的繁杂事务，分散企业领导精力的繁琐事务但社会能办的事务，分配给社会去办。（-）突出关键职能关键职能就是把生产，技术、销售、财务、开发、人事等职能，对实现企业目标和战略起关键性作用的职能部门提取出来，在机构设置上，不应该一视同仁。不是像看机构图那样，总管理部的下级设几个部，几个部都是并列的。在下级部门中，要有关键部门，要有普通部门，要突出那些关键部门的影响，在职工分配和职权赋予上要比其它部门要更高，在人力、物力、财力上都要给予关键部门更大权限和责任，把关键部门提高到