sap成功实施实地指南(1.docx

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1、sap成功实施实地指南（1Capturingthewhir1wingYourFie1dGuidetoSuccessfu1SAPImp1ementation第一章导言错误!未定义书签。工作流是条河，SAP是行驰在河上的船错误!未定义书签。第二章让星星成为你的向导错误!未定义书签。制定看得见，能衡量的成功标准错误!未定义书签。第三章SAP实施，立竿见影错误!未定义书签。一套快速SAP获取、培训与实施方案错误!未定义书签。第四章渡过河流，穿越树林：空中俯视错误!未定义书签。计划你的SAP实施错误!未定义书签。第五章从彷徨者到探路人错误!未定义书签。各式各样的SAP教育浪潮错误!未定义书签。第六章用好

2、童子军与雇佣兵错误!未定义书签。充分利用你的咨询顾问错误!未定义书签。第七章分清南北错误!未定义书签。如何避免走入通常的失败怪圈错误!未定义书签。第八章只有你才能预防森林火灾错误!未定义书签。在SAP实施中范围之火是如何点燃的错误!未定义书签。第九章勇敢的新世界错误!未定义书签。考验所有有关人员耐心的文化与业务变化错误!未定义书签。第十章指点迷津的全面地图错误!未定义书签。在SAP实施中识别失败与辨认成功错误!未定义书签。第十一章咨询联盟错误!未定义书签。头脑、热情与勇气错误!未定义书签。实地指导帮助页面与注解。错误!未定义书签。SAP应用程序名称：错误!未定义书签。术语与缩略词：错误!未定义

3、书签。因特网介绍：错误!未定义书签。后注：你是否有个大问题？一一19YY错误!未定义书签。在北美地区的SAP现象已经成为媒体中无数篇文章的主题，SAP自己就为其产品提供了近百万页的文字资料。然而，在我们第一本书迎接旋风：SAP世界初学者指南出版往常，并没有简单、客观的材料能回答这些基本而又热门问题：SAP有何不一致？SAP能否持久？为什么实施如此昂贵？等等。由于需要能回答这些问题的原始资料集，我应咨询联盟管理伙伴克利斯symbo1160fWingdingss14“卡尔森与沃夫根SymbO1I60fWingdingss14“贝兹之约写了这本书。最初，我们将此书提供给参加我们主办的主管讨论会的人员

4、。我们原想把书写得简短、紧凑一些，这样人们就能在从芝加哥到纽约的班机上读完。书上没有标价格，由于我们并没打算把书当作“销售品”，而只是作为比咖啡杯或者钥匙圈更有用、更有说服力的赠品送给我们的客户。令我们特别感到荣幸的是，我们开始接到询问，许多人要求多购买几本。随着越来越多已在实施或者考虑将来实施SAP的公司与个人向我们订购此书，这样的询问成倍增加。然而，我们惊奇地发现有许多已进入SAP领域有一段时间的人们也在强烈要求获得此书。我们甚至还目睹了一位有三年SAP经验的人偷窃此书。这不由得使人深思一番。为什么有SAP经验的人竟会偷这本书？我们觉得书名中的“初学者”可能是关键所在。不管我们对SAP的熟

5、悉有多深，不管我们有多少经验，SAP是个广博与日益进展的主题，我们任何时候都会觉得自己仍处于初学者阶段。这第:本书就是为了帮助你越过初学者阶段，进入一个对SAP实施项目而言比较轻松自在的领域。假如你对SAP还很陌生，我们建议你在阅读本书之前先阅读另外的一本书，这样你才能充分受益于这些内容。假如你认为你已掌握了SAP,那么.不，我们怀疑有人会这样认为。不管如何，我们想使某些变得越来越隐晦的内容清晰明白地呈现出来。事实上，范围管理、咨询要求、差异分析、方法与工具与其他一些在传统实施中看起来已掌握了的内容，在SAP实施中根本没有被掌握。相反，在如何实施这套声名显赫的业务功能与工作流系统方面，还存在着

6、很多的迷惑之处。这样的后果就是产生高度的压力、时间与金钱的浪费、巨大的失望与对SAP本身无端的指责，就好象供应商应对任何明显的产品误用负责似的。本书不姓SAP实施的方法集，也不是循序渐进的步骤指导，由于我们认为SAP实施本没有菜谱式的成套方法。我们已不再处于软件安装或者是单个应用程序的安装阶段。SAP是涉及全企业的项目，假如认真地设想，该项目将覆盖你公司所有的方方面面。因此，我们考虑到了大多数SAP实施中存在的要紧因素，在这本实地指南中，我们向你提供了指引方向的指南针，提供了使你免受雨淋的帐蓬，提供了生存技巧方面不一致寻常的建议，也始终如一地提供了关于我们所处的工作时代真实的观察意见。SAP是

7、一阵旋风，假如能妥善处理，也是能使我们获益的旋风。因此你要步步小心把握前进的方向，别让你的火柴淋湿。我们希望能在彩虹的另一端见到你。第一章导言工作流是条河，SAP是行驰在河上的船谁害怕SAP?你是谁？为什么要阅读本书？本书一部分是告诫性的故事，另一部分是指南。在告诫性故事方面，我们将全面列举存在的威协与风险，指出各式各样等着让你踏上摔一跤的香蕉皮，指出隐藏在阴影中的怪物与其他咨询顾问，指出吱嘎作响的桥梁上这里那里松动的结缝。这样做并不是让你丧失信心，而走为了帮助你，强调SAP实施与其他所有你迄今为止经历过的项目之间的巨大差异。随着我们马上跨入新的一千年，信息系统技术正令人高兴地与通信技术与新的

8、商业前景结合在一起，这样的结合是重要的，新的商业前景同二次大战结束以后一直存在的标准、原则截然不一致。SAP具有极大的市场占有率与雄心勃勃的业务范围，在世界商业应用软件市场没有势均力敌的对手。只有用SAP,公司才能设想拥有在客户机/服务器环境中运行在多种硬件平台上的集成应用程序套件，才能同时拥有全球性规模上（多种货币、多种语言）的因特网通信，电子数据界面与应用链接实现（A1E）.SAP是只诱人的苹果，许许多多的公司都蜂拥而至急于咬上一口。但是不幸的是，吞下这只苹果所要求的远远超过这些公司所能准备的条件。在1993年与1994年，整个新闻界关于SAP的进展、它的承诺与它的成功信心十足、兴奋不已。

9、但到1995年与1996年，新闻界由于幸福杂志前500名公司在实施上的挫折与SAP竞争对手的埋怨声，而变得有些敌对。持否定态度的新闻中不断重复的主题是，相关于其它系统实施而言，SAP实施所需的周期较长，费用较高。因此就存在着谬误。“其它”安装是单个应用程序或者者有限的几个应用程序相联的安装。只有SAP的实施是涉及全企业的，包含公司的各个方面。这样SAP实施与“其它”安装之间就无法再比较了，大多数危言耸听有关SAP失败的文章，也失去了其存在的前提条件。我们在本书从头至尾说明，务必弄清SAP项目同其它程度较低项目之间有什么差别，最好在你项目开始时就这样做。H从七十年代初期第一批在线（或者实时）应用

10、程序的诞生，信息系统专业人员就开始不得不为协调在线系统，应用程序之间连接（或者接口）与随着业务与公司进展而不断产生的系统保护需求之间的关系苦苦挣扎。在本世纪后二十五年里，业务人员很少会对信息系统的支持感到满意，这种支持一直被看成落后于真正的业务需求。近年来，尽管磁盘、内存、通讯与联网的成本都已下降到原先的几分之一，但是这样的落后现象依然存在于软件，特别是应用软件的领域里。SAP有两个特点能填补长期存在于业务进展的鸿沟。1. SAP提供了完整的集成商业应用程序套件。2. SAP是由业务人员，而不是由信息系统人员来建立与保护的。商业应用程序已不再局限于一对一的模式，将财务、销售、分销、物料管理、生

11、产计划、工厂保护与其它所有应用程序完全、有效地集成于一体已成为可能。数据流与流程规则已不再由数据技术人员来决定与保护，业务人员不再坐在那辆出租车的后座，他们操纵着方向盘。这是一场文化上的革命，而不只是业务上的革命。要充分享受SAP所带来的利益，你就得在你公司内部进行同样的革命。本书不是进行这场革命的蓝图，而只是为这场革命提供帮助的宣言。第二章让星星成为你的向导制定看得见，能衡的成功标准我在这里干什么？在1992年大选中，许多人瞧不起罗斯Symbo1160fWingdingss14“佩罗的副总统竞选伙伴斯托克代尔将军，由于他曾在一次愚蠢的辩论中，向前跨出一步，伸出双手，问美国人，“我在这里干什么

12、？”关于这位将军这个时候的举动，人们普遍认为这个可怜的家伙思路不清。但是我们却不这么认为，考虑到他曾经是哲学教授，而且作为战俘在河内希尔顿饭店待了许多年，他不可能思路不清。他头脑非常清晰，由于那时，他意识到这次辩论没有真正的方向或者价值。他确信已经意识到他正在同一位智力上的侏儒与一位好心的巨人持剑拼杀，这仅仅是为了讨得电视观众的欢心，而他本来打算是参加一个政治家们的对话，以教育持有投票权的公众。他的这个提问不应被懂得为是他思路不清的证据，而应被懂得为是智钻，一种时下非常短缺的智慧。“我在这里干什么？”姑应该经常提出的“盘存性”问题中的一个。在SAP实施领域中，任何时候，对此都务必作出回答，而且

13、应该处明确的回答。SAP的实施应该有个理由，一个清晰可见、能够衡量、能够在全企业内交流的理由。由于公司将经历由业务流程重组、一定的人员削减与高层的争斗（都得付出高额代价）所带来的痛苦，那么在黄砖铺地的道路尽头务必要有一定的奖赏，一座充满利益的蓝宝石城，或者者可能是对一艘正在下沉船只的成功挽救。没有人赞同的前景无法实现，充满迷雾的前景只能带来充满迷雾的结果。传统上，系统方面的项目总是为了业务目的而进行的：手工操作与流程由于工作量的增长而需要自动化；遗留下的系统已通过时；公司需要有管理方面的信息才能正确转向。传统上，业务部门务必毕恭毕敬地走向系统部门去要求、交涉，甚至乞求以获得信息系统支持。传统上

14、，信息系统部门也取得了这样或者那样的结果。但是令人惊讶与常常困窘的是，往往在“那套系统”到位后，促使实施那套系统的理由就发生了变化，或者者完全丧失了。要使SAP实施真正地成功，就务必要有一个明确、清晰、明白易懂、能进行交流与衡量的理由。单一、简单的理由不见得就是明确的。理由能够多种多样，就象丹尼斯SymbO1I60TWingdingss14“罗德曼头发的颜色一样，但它们不应当随着时间而变化。假如企业中的每个人都对SAP实施的理由有个清晰的概念，那么，1 .关于项目的抵触就会大为减少。2 .业务流程就会根据一种观点而不处几种观点进行。3 .就不大可能对SAP作修改（ABAP式的）。4 .雇员们就

15、会希望实施成功在我们组织的专题研讨会上，我们按惯例询问参加者为什么他们要考虑使用SAPu得到的回答中很少有让人茅塞顿开的：由于母公司让我们这么做的。由于我们有2000年问题（Y2k）,而我们的遗留系统反正总得要更换。由于母公司说我们一定得这样做。一个经常给出的回答是：我们不明白。我们通常提的另外一个问题是：你公司是否有一套战略计划？回答总是一样：“是的。”但我们总对此有些怀疑。战略计划的肥料（或者者马粪）当SAP被选来帮助公司实现其战略计划，最好真有那么一套可依照的战略计划。下面是一些经常被引用的购买与实施新系统的理由： 赶上二十世纪的潮流（更新的说法姑，架设通往二十一世纪的桥梁）。 使业务运作增效（SynCrgiZC）,（增效=能量+资源，使得1+12）。 降低库存。 提高盈利度。 改善客户服务（送货时间，产品质量，价格）。 提高业务运作效益。 降低信息系统的管理费。 合并分散的业务单位（公司，部门等等）。大多数声称具有一套战略计划的公司往往列出类似上述内容的一张清单。这并不是战略计划，而是列有良好愿望的清单。取清单上任何一条，加上“如何”与“为什么”，再假定实施周期为“何时”，这样你就进入了战略性领域。事实是，这通常与钱有关。当然这也可能与其它许多方面有关，但是别搞错了，主题是现金与它的流淌。这是个关系到公