ERP实施项目的风险管理.docx

《ERP实施项目的风险管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP实施项目的风险管理.docx（5页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、ERP实施项目的风险管理【摘要】随着经济全球化发展趋势、企业的扁平化管理呼声越来越强烈，为了追求并实现企业现代化管理目标、在行业竞争中获得有利位置，企业对信息化的关注程度越来越高。而ERP以其与信息化的高度集成、与企业资源的高度优化和融合等特点，在众多的管理系统中脱颖而出，成为各企业争相追逐和实现企业现代化管理目标的风向标。以往ERP实施项目中实施团队多根据项目常用的实施方法按部就班管理，仅仅围绕项目管理的范围、成本和时间方面来确保实现项目目标，往往忽略与项目相关的风险问题，进而使项目初期可能的风险隐患因为得不到重视，失去对可控的风险进行及时预防和控制，导致最后的项目失败。本文拟从风险管理的角

2、度，汇总在ERP实施项目中可能会用到的关于风险管理方面的分析方法,为该类项目提供相关的参考和借鉴。【关键词】企业资源计划风险识别风险评价一、引言目前，ERP系统在国内外企业的管理实践中得到充分应用，而且在管理理论范围内也被高度重视，现实项目为学者研究ERP系统的实施提供了充分的业务和数据支持，所涉猎的研究内容包括风险管理建模、风险因素分析和实施对策等.关于ERP,在国内常说的一句话是“上ERP找死、不上ERP等死”。其中“上ERP找死”主要体现到项目的风险方面，突出的项目失败率是摆在国内项目管理专家面前的难题，失败的原因复杂多样，如何实施对风险的控制逐步被人们重视。二、ERP实施项目风险管理研

3、究现状国内外对ERP实施的成功率反应不一，更多人认为实施ERP是对企业和实施团队的巨大挑战。管理专家Marianne.B曾建立影响ERP成功实施的模型并进行了测试，主要采用了创新扩散理论（DO1）和信息系统理论,结果发现高层管理对项目的支持和针对ERP方面接受的培训对项目的成功实施起到非常关键的作用。而对失败项目案例的分析中发现，导致失败的原因可能存在于项目的各个阶段，也说明了ERP项目的风险潜在于项目的各个角落，任何一个被疏忽的角落都可能是导致项目失败或影响项目顺利进展的关键点。曾有人提出：“国内企业在ERP应用中应注意三个重点问题：成本、风险和效用，由此可见，过去对于风险管理的研究已经得到

4、广泛关注，同时对ERP项目有需求的企业和项目管理人员来说，如何通过风险管理的知识对ERP实施项目进行指导，提高项目实施的成功率，他们亟待有相关的理论支持来指导ERP项目的实施。三、ERP实施项目风险管理项目风险是指在项目实施中因为一些不确定性因素而使项目蒙受一定的损失。早期，项目管理大师马克思怀德曼认为项目风险是项目过程中发生某一个事件可能会给项目造成一定影响的可能性。而谈到项目风险管理，则是指对项目的风险从识别到评价以及采取相应措施的一系列过程，它包括最大化发挥影响项目的积极因素以及将影响项目的消极因素向最小化控制两方面,从而提高项目有利风险在项目中的价值，减少项目风险对项目造成的损失。对于

5、ERP项目来说，ERP实施项目风险管理就是项目管理成员根据项目实际情况，对可能存在的风险进行识别、估计和评价，采用科学的管理方法和手段对风险内容进行控制，在此过程中，应该创造条件、主动采取行动、扩大对ERP实施项目有利的风险事件，谨慎处理不利因素造成的不良后果，确保在成本控制范围内高质量实现项目目标。风险管理的程序一般包括风险识别、风险估测、风险评价、选择风险管理技术和评估风险管理效果五个环节。结合ERP实施项目的特点，我们把该ERP实施项目风险管理调整为三个阶段进行，分别为：风险识别、风险评价和风险应对。（1） ERP实施项目风险识别：是对风险的感知和发现，指在真正的风险事件发生前，项目管理

6、组织采取一些办法或者措施认识项目可能面临的风险以及这些风险发生的潜在原因。对于ERP项目来说，主要是找出可能会影响ERP实施项目成功实施的因素并进行描述。风险识别工作持续贯彻在项目实施期间，并不仅仅局限在项目启动阶段。（2） ERP实施项目风险评价：是指在风险分析的基础上，采用确定的风险因素影响标准对项目的整体目标进行综合评价。风险评价在项目实施中需要对项目可能的风险进行量化说明，不同的评价结果对项目的可操作性产生直接的影响，甚至会影响到项目是否应该进行下去的重要依据。另外，评价方法的科学性也需要进行科学的论证和判断，防止产生的评价结果过于偏离实际情况。（3） ERP实施项目风险应对：是风险管

7、理流程中非常重要的一个内容。项目组需要根据风险的不同分类，按照阶段性的原则进行重点关注，采取相应的措施，积极发挥正面因素的成果，对负面因素进行合理规避。选择的原则是费用最小、收益最高的办法，确定好办法以后，明确每个因素的处理方案，进而付诸实践来落实。另外，我们需要对项目风险控制的情况进行阶段性总结和回顾，也就是要对风险绩效进行评价，进一步对风险控制策略的有效性进行评价。四、风险识别方法项目执行中，因为项目风险评估和控制主体的差异，因个人或团队的经验和方法不同，对风险的范围、分类和影响程度的评估产生不同评估结果，甚至于对风险评估的分析和处理产生偏差，最终造成不必要的损失。基于此，我们有必要对风险

8、识别的方法进行科学积累和应用，以便于更好地执行风险识别。在此，我们按照信息源的出发点把风险识别的方法分为主观和客观两方面进行分析。从主观角度分析，常有的分析方法包括头脑风暴法、德尔菲法、情景分析法等。头脑风暴法根据专家对所熟悉领域通过创造性思维来获得一种直观预测的方法，由美国人奥斯本在1939年提出。头脑风暴法一般按小组的方式进行，依赖于参会人员积极发挥创造性来获取相关信息。在执行此方法中，对主持人的要求比较高，他需要在讨论初期对所讨论问题进行详细描述，同时要激发专家的思维“灵感”，形成一种有利于全员积极讨论的氛围，诱发参与人员的思维共振，最好是形成思路上的相互补充的效果，以便于获得更多的信息

9、,此法应用中要注意在专家发言过程中在现场不要对他们的意见进行评价（图1）O目前这种方法在各种项目中得到了广泛利用。图1头脑风暴法实施流程德尔菲法又称专家调查法，它是20世纪中期美国兰德公司在研究美国受前苏联核袭击风险时提出的，此法后期在全球得到广泛使用。目前，这种办法在工程、社会和经济领域都得到广泛利用。德尔菲法是由项目风险小组针对选定专家，采用邮件函询、面对面沟通的方式咨询相关问题，通过收集并反馈专家意见，经过多次的收集反馈，最终使专家意见趋于统一，形成最终结论(图2)o成立专家小组，要求专家互不了解，不会面专家每次收到集合方案，以此近新反馈意见图2德尔菲法实施流程另外，对风险识别的方法还可

10、以从客观信息源的角度出发进行识别，方法包括：核对表法、流程图法和财务报表法。五、风险评价方法风险评价需要有充分的资料基础，通过科学的分析和研究，对风险发生的可能性及产生的影响程度进行评估，并以此为依据，选择和确定合适的风险处理方法。一般情况下，我们可以根据项目特点采取定性和定量的分析方法。定性分析主要根据风险影响程度和发生可能性值相乘进行排序，得出风险因素高低排名，主要是采用专家打分的方法获得。定量分析的主要思想是量化风险特征指标，加深了对风险要素的认识，会有助于更好实施风险控制，常用方法有：敏感性分析、层次分析法、计划评审技术等。(I)专家评价法因其操作流程比较方便，易于执行而在应用中被多次

11、采用。专家评价法主要是充分利用专家的经验，对风险识别的结果进行打分，而后根据专家的评分结果确定项目风险因素的发生概率及影响程度，此法在执行中会受到专家的主观影响多，从经验的角度对项目的风险进行判断，存在客观性不足的缺陷。(2)计划评审技术是采用网络图来表现项目中各项活动进展程度以及相互关系，获得项目的总工期、关键路径，进而可以获得项目所需要的资源，并确定最终的项目计划方案。这种办法主要应用在项目管理中对进度、费用方面的风险评估。此法多用于没有可以借鉴历史资料的新建项目或者一些独创性的科研项目的风险和进度方面的管理分析。(3)敏感性分析是基于在诸多风险因素中假设其中一个因素的变化对其他因素产生影

12、响程度的分析方法，前提是分析前要假设其他风险因素没有变化。其中一个风险因素的变化而产生影响的程度，通过确定影响的变化程度和临界值计算出敏感系数，以此类推，计算出其他风险因素的敏感系数，并进行排序，便于项目决策使用。此法主要应用于项目的可行性研究阶段，便于发现重要的风险因素。（4）层次分析法是一种综合了定性和定量特征的分析方法。它是通过分析研究对象所包含的影响因素及这些因素之间的相互关系，然后将研究的问题分解为不同的要素，按照不同的层次分类，把所有的问题归类到不同的层次里。在每一层中，按照一定的规则把所有要素进行两两对比，按照矩阵的形式进行数字化罗列，写成矩阵的形式进而建立判断矩阵。然后采用线性

13、代数的计算方法计算出判断矩阵的最大特征值和相应的特征向量，最终可以得到该层次中各要素的相对权重，求得各要素对目标层的权重值。（5）灰色评价方法是我国著名学者邓聚龙在1982年提出的。他按照信息系统分为白色、黑色和灰色，主要是基于信息的清晰程度来评价。白色、灰色和黑色系统是按信息从完全可见到信息未知来分布。在利用该评价方法过程中，要充分利用已知信息并把灰色信息尽量白化，此法有灰色关联分析和灰色聚类法两种方式。以上介绍的几个风险评价方法各有优缺点并针对不同的风险项目可能产生不同的分析结果，在使用过程中要与使用的模型和环境相对应，做到具体问题具体分析。另外风险识别仅仅是对风险进行风险识别的工具，而不能代替管理制度的作用，管理者应该对分析的结果辩证利用。