亚洲零售巨头永旺集团的数字化转型经验.docx

《亚洲零售巨头永旺集团的数字化转型经验.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《亚洲零售巨头永旺集团的数字化转型经验.docx（7页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、亚洲零售巨头永旺集团的数字化转型经验L零售业的挑战和机遇在中国有很多020创新，还有很多不同的业务模式在推动着整体增长。比如说天猫、拼多多、抖音直播，还有社区团购等不同的模式，现在在中国，020占整体市场差不多1096,估计到2022年，可能会翻倍到差不多209625%的规模。到2025年，整个中国实体经济和互联网经济，它在消费领域可能会（各自）占到50%这么一个比例，而且它的比例有可能未来会进一步被颠倒，就是互联网会大于实体。零售的本质是什么？零售的本质就是两点，一个是商品，一个是顾客。目前中国有很多不同的业态，020它是一个方式方法，会员店也罢，像日本这种GMS也罢，或者是生鲜、便利店也罢

2、，或者现在的社（区）团（购）也罢，其实大家都是一种业态的转变，它不断的在创新，不断的在迭代不同种的业态，而这些业态的创新是基于互联网技术，互联网技术的不断进步使得我们可以有更多的业态展示给顾客，这是我觉得很有意思的一点。但是，无论你用什么样的业态去展示给顾客，你的商品是不变的，你商这种关系不仅限于点对点的交互。我说的点，因为我们原来是实体零售,我们只有一个商场，你是以商场为中心的一个顾客关系的建立。但是在互联网经济下，它不是以商场为出发点去构建的，它是一个空间，互联网空间对我们的挑战非常大，因为我们与生俱来没有这样的基因，没有这样的DNA,也就是说，我要在一个空间当中去运营我的顾客关系，跟顾客

3、建立更好的关系。所以我想，我们更大的一个任务应该是去关注怎样经营好我们跟顾客之间的关系，因为现在顾客面临的选择太多了，他们可以选择的渠道(太广)，或者说，他们真的是我们以前讲的千人千面这么一个概念。2 .永旺集团数字化简介永旺集团一直致力于在全球范围推动“数字化转型”。在中国，集团成立了永旺数字科技有限公司(简称DMC),自建技术开发团队及业务运营团队，通过研发运维与业务运营一体化的方式，实现“线上线下业务完全融合”的目标。在数字化应用上，分为 ToC (Customer)、ToB ( Business )、ToP(Partnership)三个领域。ToC上，构建“永旺到家”自平台APP和小程

4、序，快速提升顾客流量，构建全渠道的完整用户体验；而在ToB,建立云办公、经营运营平台等工具流程，优化内部经营管理效率，提升永旺竞争力；图1数字化转型整体框架Digital AEON数字化转型的方向2C-Customer顾客数字化以提升顾客购物和服务体脸2B-lnternal business内部经营和管理数字化以降本增效和提升永旺竞争力2P-Partnership外部生态合作伙伴协同数字化以提升整体效率和竞争力，最终建立以永旺为核心的平台型生态数字经济图持续迭代的新技术和商业创新（移动互联网、大数据和AI、图像识别/loT、区块处、互联网金融、5G等）数字化技术能力+智慈化运营能力+富有远见的

5、数字化愿景和落地领导力支撑敏技创新和变革的企业文化McKhisey& Company4 ,永旺数字化转型的启动当年于刚总的一号店，在零售行业里面，是具有很大影响力的，当时应该是是2008年的时候。2013年，在中国的零售行业，当时就在说你要不要做网上销售，你是触网还是不触网，触网也是死，不触也是死，那是2013年在谈的事情。经过两年我们发现，其实不是触不触网的问题，不触网你就没有活下去的资本，所以不再考虑你是要触网还是不触网的问题。再后来我们说，在2017年的时候，阿里巴巴提出了新零售。所以从17年开始中国传统零售出现了一个巨大的变化，因为它从根本上改变了我们对零售的一些思路或者是做法。我们当

6、时其实启动得比较晚，我们是在2018年才开始想我们未来的数字化应该怎么走，我们大概花了一年多的时间在不断地讨论，天天在吵架，到底我们应该怎么做，应该怎么打，这条路应该怎么走。我们想了三个方面，因为零售是一个庞大的体系，它其实是有三段的，一段是面向消费者的，一段是你企业本身的，还有一段是你面对供应链的，这三段你要不打通的话，你说的数字化它只（会局限在）某一个部分。那么从哪里最容易入手，或者说当时的市场上，你能够看到的实际应用案例中，最多的是哪一部分？其实是最前端的ToC这个部分，所以我们当时就在考虑怎样跟顾客建立更好的接触点，就像我们最初那样。所以我们是从ToC开始做的。但是ToC不光是一个前端

7、的问题，你要考虑到未来ToB跟ToP部分的话，你的底层数字化能力建设也非常重要。所以我们当时就启动了一个叫做三步走的计划。第一步，在建立最基础的数字化能力的同时，尽可能去触达我的顾客，这是第一步。我们当时想的是用大概一年半的时间能追平市场同行的水平，我们叫弯道超车。一年半之后，我们的规划是，再关注我们企业内部，也就是现在很多人在做的降本增效，即用数字化的手段，用技术的手段去提升企业自身效益。第三个部分，就是我们讲的供应链，针对我们上游，也就是和商家之间的关系。最初的切入点还是以顾客为中心，这是本质性的东西。5 .永旺的数字化转型经验数字化转型最大的挑战还是人的挑战，有对决策人的一种挑战，对我们

8、员工思想转变的一个挑战，或者甚至说，对顾客教育的一种挑战。我们可以看到，大家为什么现在毫无违和感地在用微信和支付宝支付，哪怕年纪大的也会用，那是因为被教育了，顾客被教育了，但在客户被教育的同时，你要有东西告诉他，被教育以后，有这么好的产品可以用，但这个被教育的过程是很漫长的，很难的，要让顾客同意，并支持你去用这些东西，这是一部分。第二部分，我觉得非常艰巨的，就是企业内部人员的转型，因为企业内部的KP1,和数字化的KPI往往不在一个层面。我们既要当下的销售额和毛利额，又要去投资做创新。创新一定是会有风险的，它一定会对你的财务报表造成影响，你怎么去平衡这两者，或者说你（到底要）忍受这种不确定性多久

9、。就像我们看到京东或者其他（一些公司），他们可以常年去投入，常年处于一个亏损的状态，但是它依然有企业价值在那里。所以这个部分你要去转变我们决策者的思维，同时要把这些思维传递给我们的中层管理人员，让他们来认同你，理解你。这个过程是非常辛苦的，尤其是一个大企业，一个几十万人的企业，你要从头触达到最底层。这个工作我觉得相当辛苦，但是你要不去打破它，你就没有前进的可能性。这次我们把中国的东西切入到了日本，就是因为很多东西人是需要体感的，人需要用他的五官去感知。中国做出了一个相对比较好的成功案例，让大家看到我这么去做，其实是有成效的，其他人就愿意接受。所以在我们企业内部，我们如果成功地把中国经验给提炼出

10、来，然后给到我们全球其他同事去看，那么他们就更容易去接受这件事情。这是一个用实际的成果案例去说服他们的一种方式。另一种方式就是，你要去改变你的组织架构。你的整个体系，包括你内部的一些体制，一定要明确每个不同部门的负责人。谁来负责数字化转型？数字化转型的目标是什么？给你的时间是多久？你要达成什么样的效果？而这些东西不是说我们传达下去就完事了，而是需要不断地追踪，不断地去跟进，不断地去回顾的一个过程。这是需要很大的power （力量）的，而这些power来自于谁？如果是我们集团的话，那就是集团chairman （董事长）和CEO的全力支持。如果说是集团内的每一个独立公司的话，就是独立公司的老板。他

11、是不是全程全力地专注于这件事情？我觉得这个非常关键。一句话，其实就是一句话的问题。这一句话是需要你承担所有责任的，但是你如果这句话说下去了，这个转型和下属的动作就会变得很快，这是我自己的亲身体会。数字化转型有一个循序渐进的过程。我们以前说bottom up （自下而上），让大家慢慢地理解，通常情况下你可以这么做，而且也应该这么做，但是在现在竞争这么激烈的状态下，你这么去做的话，你就是在浪费时间。你没有时间去预热，你必须用top down （自上而下）的方式，让大家先蒙着头跟你走。一旦你开始行动，你才会发现其实有这样那样的问题，然后我们一边走一边改。所以我们一直说agile （敏捷）开发，其实这

12、个agile不光适用于你的技术开发层面，在管理的层面，我觉得也非常适用。就像我们的组织架构，我大概每三个月、半年我就调整一次，一般大家很难理解。因为你的业务发生变化了，你的关注点发生变化了，因此我们需要指导员工放下正在做的这件事情，去做那件事情。在一个老牌企业，或者说在一个比较传统的企业里，你完全是要去触碰它的人事制度这部分，所以你需要一个团队去支撑你在各方面的工作，我觉得这非常重要。6 .数字化人才的重要性我们在中国建立了自己的技术团队，一个200多人的团队，叫DMCo建立团队的动机很简单，就是我想做的事情马上就能去做，非常简单。因为传统IT行业都会委托一个供应商来帮你做事情，从定义到谈判，

13、你发（任务）下去，他做回来，你再接收等等，这一来一回，一年的时间就过去了。但现在的竞争市场不允许你按传统的操作模式去做，所以你必须有自己的团队，但你这个团队也不可能无限大，像有些公司，它能扩展到1000个人或是2000个人，确实也有这样的需求。但起码我最核心的部分，我需要有我自己的团队去指导，去处理，把这个核心技术握在自己手里，这个是我建立DMC的一个初衷。DMC,我刚才说了，我们把中国的案例拿去给日本看。当时建立DMC的初衷是，我在中国这个范围之内，我需要有一个团队去引领整个数字化变革。如果继续按传统模式，让我们下面的某一个公司去做这件事情，那根本不可能，因为它还要兼顾现有的业绩。所以我必须

14、有一个新团队，没有任何噪音干扰，只需要专注引领整个集团。因此当时是基于这两个原因做了 DMC,最初就4个人，含我在内就4个人。我们讨论了很长时间，慢慢地建立，从4个人变成40个人，变成140个人，到现在有小200个人，我估计未来一年多的时间内，可能还要再翻倍。我们将团队一共分为了三块：第一块是传统的IT,因为这部分还是需要维系的；第二块是做数字化技术的团队；第三块是我的运营团队。因为我一直认为技术是为业务服务的，如果没有业务增长点，没有业务需求，你的技术就仅仅是技术，所以我把三个团队放在了一起。在我的技术团队里面，既有对原有系统了解的团队，也有新的对数字化了解的团队，它的比例可能是七比三，七成

15、是新的，三成是旧的，因为你跟传统的很多东西在技术上必须要有链接，你必须了解那些传统的东西是什么，但是新的技术在企业内部又无法找到，所以那70%就完全来源于外部招聘。DMC的整个人事框架，人事制度和我传统的零售商业制度完全不一样，完全是用一套新的制度来管理他们。还有一个很重要的就是我的业务团队，我的业务团队应该是6096和40%的比例，这只是个大概，这不是一个定数。也就是说，我会更关注我的传统业务人员，把他们放到DMC里面来，因为最后你是需要靠这些人去落地的。就像换血一样，不断地把他们一批一批放到运营团队里面，学习完了，跟着项目走完了，他们再回去落地。这样不断调整的话，你就自然而然可以更好地去带动传统渠道里的同事们，（加深）他们对数字化的理解，和对数字化运用的熟知。所以运营团队我会加入一些我原有公司的人员，是这么一个考虑。（团队）比较多样化。整体来说，应该是70%以上都是从外部重新请来的团队，包括数据科学家，包括我们的CTO,包括我们的COO,还有30%是我从原有各个企业内部抽出来的精英。抽的时候我们说要精英，因为