对数字化转型的思考.docx

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1、对数字化转型的思考一、点评美的数字化转型得失21.1 美的数字化转型需要更具前瞻性的战略规划2I . 1. 1美的的三大主要成功战略2II 2美的数字化的三个阶段2L 2数字化没有完全聚焦业务变革，数字化的投入产出比可提高31.3 企业互联网化战略正确，实施中步伐过快，数字化团队规模过大，业务+技术的复合型人才（即数字化人才）不够41.4 数字化人才的培养机制缺乏前瞻性51.5 小结5二、实践中如何把握数字化转型的节奏51.1 我们的数字化做到了什么？ 62 . 2从预测和战略层面思考数字化转型7三、感悟和建议72.1 数字化转型是企业变革，无法套用统一模式，无法全面规划或者掌控。.73 .

2、2数字化转型的目标应该是提升企业核心竞争力84 .3数字化转型的衡量标准应该是性价比，控制好节奏和力度。85 .4给CD0、CTO. CTO们的三点建议10一、点评美的数字化转型得失美的是很多文章公认的生产制造行业数字化转型的成功样板：业绩超过对手格力，数字化8年投入100亿等等。在承认美的是家电行业的佼佼者，业绩突出之外，我们也要看到其数字化转型有得有失。1.1 美的数字化转型需要更具前瞻性的战略规划1.1.1 美的的三大主要成功战略1、由2010年前并购发展模式转向整合经营模式；2、以技术和产品研发为支撑打造优秀产品，重视研发人才的培养和激励3、数字化方式降本增效：a.采用柔性生产模式，提

3、高供货效率，降低库存b.网批模式，取消代理商层级，降低销售渠道成本，降低库存c.搭建全国一盘货物流体系，降低各级库存，提升配送效率这三大战略都可以和数字化挂钩，而如果聚焦数字化工作于此，并且以数字化引领变革，效果会更好，速度更快。实际上，美的数字化做了很多关系不大的工作，重点不突出。LL2美的数字化的三个阶段第一阶段：632工程是美的数字化转型的第一战从2012年开始，号称历经3年时间，投入20亿，5000多人参与。632工程的口号是一个美的、一个系统、一个标准，其业务目标是配合刚掌握全局的一把手，整合多种多样的ERP和业务系统，把当时美的9大事业部，从小集团大事业部模式转换为更易于管理、基于

4、标准化的大集团模式。标准化是信息化的直接目标，以IT的意识去做是很自然的。后来，操盘手意识到对应的业务变革、管理变革、意识变革没有跟上，对于业务变革的数字化转型无法有效推动。但他能做的事有限，在同期的公司高管眼里，他资历不够。而且如果对外说IT引领业务（数字化转型），当时只会被认为是笑话。此时，美的对数字化认知就是做IT系统，配套的数字化团队实际上是IT团队，没有做到前瞻性的战略规划。因为这样的认知，美的没有把数字化和公司的战略紧密结合起来，数字化的重点不突出。632工程作为数字化第一战是恰当其时，方向正确，解决整合经营的基础。此时要打破条条框框，需要一把手的决心和毅力。美的都做到了。但因此组

5、建的技术团队人员过多，业务流程梳理变革推动不利，不够彻底，为后来埋下了隐患。第二阶段是以自动化方式减员增效。收购了库卡机器人（292亿）等一系列机器人上下游企业，耗资巨大，而且这部分工作看起来并没有归入数字化转型的范畴。如果认为数字化仅是IT,这个决定是顺理成章的。但1T和0T的结合也是数字化的一个重点工作。美的和操盘手都没有把这个阶段纳入美的数字化进程，这是一个遗憾。此处不讨论美的介入机器人领域的战略是否正确，但此战略与美的后来的成功关系不大。第三阶段是2015年开始了双智战略。智能产品+智能制造。此时，操盘手认为数字化实质是企业互联网化，用数据打通企业内部端到端的业务流程，倒逼业务变革。这

6、个方向也是非常正确，结果也很成功。不过此时，美的也随大流，开始建设智能工厂，补IT+0T的课，没有完全聚焦公司战略。估计在2019年前后，三个阶段就基本上完成了。此时，庞大的数字化团队和自动化投入就成了包袱。L2数字化没有完全聚焦业务变革，数字化的投入产出比可提高生产自动化，尤其是智能工厂的建设，往往是生产制造型企业数字化转型的重点，也是容易犯错误的地方。自动化项目投入大，见效慢，属于赚吆喝不赚钱的工作，但动作要早，要做好技术储备，以免错失良机或被对手超越。而真正投入更大的推广工作可以伺机而动。生产自动化的决策标准应该是投资回收期。如果一项自动化措施投入100万，可以节省5个人，而企业每年给每

7、人的薪资福利等实际支出总额为10万，投资回收期为2年。我认为这个项目已经是可做可不做了。可做的自动化项目，投资回收期应该在1年为好。可根据企业的实际情况适当调整。美的号称从2012年的15万人，减到2017年的10万人，投入50多个亿，减人5万。但实际减人可能和数字化关系不大，主要是美的剔除了利润率低的业务。即使假设5万人都是数字化减的，每年投入10亿，每年减人1万，估计每人薪资福利支出总额4万（2012年的工人薪酬），投资回收期也为2. 5年。从投资回收期看，生产自动化的投入产出比不够高，不应该过早推广。2019年，美的工资已经涨到97亿，员工13.5万，人均工资7. 2万，预估工人工资5万

8、，此时投入回收期为1年，比较合适。简单说，美的自动化起步时间合适，但推广过早，投入过大，产出比不够高。而且步伐过快，也会带来数字化团队过大的问题。13企业互联网化战略正确，实施中步伐过快，数字化团队规模过大，业务+技术的复合型人才（即数字化人才）不够美的的柔性生产模式、网批模式、全国一盘货等等由数字化支撑的业务变革都很成功。同时，因为缺乏数字化人才，导致业务和产品需要多次沟通，产品开发的迭代升级很多，造成数字化团队规模过大。2020年末，美的将沿用10年的产品领先、效率驱动、全球经营三大战略，升级为科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破四大战略主轴，设立5大业务群：智能家居业务群（营收占40%

9、左右），暧通与楼宇事业部（40%左右），机器人与自动化事业部（8%左右），数字化创新业务和机电事业群。其中自动化和数字化占两位。美的对自动化和数字化的期望和机电类似，即一方面满足美的的需要、产业链的完整、成本的优势，另一方面对外输出相关能力，以分摊其运营成本。数字化部门最终走到公司化运营其实是不得已而为之，毕竟要解决数千名数字化员工的生存问题。成功的企业有亚马逊、阿里和腾讯等，其云服务已经拥有大量的外部客户。但对生产制造型企业的数字化部门来说，向这个方向发展的难度很大。即使像华为这样技术型的设备生产企业，华为云也以PAAS为主，其软件应用、人工智能应用还在苦苦挣扎。在生产制造型企业中，以服务母

10、公司为主而建设起来的数字化部门，人员结构和技术能力有限，在外界残酷的竞争中，一般难以生存。数字化部门的人员数量、组织结构和技术能力的设计是数字化转型中的重要工作。节奏和力度必须控制住，既要把控核心技术，又要合理的人员数量，还要恰当的合作伙伴，考验的是数字化领导人的眼光和经验。1. 4数字化人才的培养机制缺乏前瞻性数字化做到后面，大家都会感叹缺乏业务+技术的复合型人才，美的也不例外。人才的培养需要时间，需要规划。企业中真正实现数字化人才培养机制的表现是业务和数字化部门人员职业发展道路的打通，即业务人才可到数字化部门中任职，数字化人才可以领导业务部门。这里说的是实实在在的打通人才流动的通道，不是安

11、置人员。这需要一个长期的培养机制，一般高层的人才交流试错成本太高，需要从中低层人才开始培养、筛选，一般需要5-10年的时间。所以对数字化人才的培养必须要有前瞻性，对数字化部门的定位也必须要有前瞻性。美的在这方面虽然不是很完美，但也不见得比其他企业差多少，这是大家的通病。在复合型人才培养方面，成功的生产制造型企业不多，往往只存在于互联网原生态的企业中。在成功的数字化企业中，CDO可以兼管市场营销、人力资源、生产运营等业务和职能部门。2. 5小结总体来说，作为先行者的美的数字化转型相对其他生产制造型企业来说还是做得相当好（否则市值不可能超过格力+海尔），在大部分战略上执行得很成功，同时，还有很多经

12、验和教训值得正在做数字化转型的企业借鉴，以便发挥后发优势。二、实践中如何把握数字化转型的节奏案例：我现任一家中国500强上市企业的CDO,公司属于生产制造行业，年利润额在80亿左右。我常年需要从预测到战略，甚至从战术上指挥公司的数字化转型工作。以下是我亲历的数字化转型的一些经验和教训，供大家参考。2.1 我们的数字化做到了什么？我们是行业头部企业，在国内有50多家工厂，在海外8个国家建有9家工厂。总部地处准1线城市，人力资源市场前5年情况还好，这两年比较紧张。企业文化较好，工作态度很认真，和所有生产制造型企业类似，数字化的专业能力比较弱。一把手很重视数字化，把数字化转型定为4大企业战略之一。我

13、们用3年时间逐步搭建了一支约200人的数字化团队，专业能力覆盖了基本上所有的互联网技术领域和部分工业智能化领域：业务流程改造、产品设计、软件开发、AI、工业控制自动化、云计算、大数据等等，逐步打通了 IT和0T,实现了从传统ERP升级到互联网+ERP模式（没有陷入中台这个坑），今年的项目有170多个，核心项目质量在本行业内达到领先，而且全部做到了自主掌控。200-300人的团队往往被认为是一个比较尴尬的规模：说小不小（以外包项目为主的方式一般在100人以下），说大不大（以自主研发为主的方式一般在千人以上）。我们不仅控制了团队的规模，而且做到了突击队式的效果。如果按公司化运营的方式核算数字化，去

14、年全公司的数字化投入差不多有1个亿，今年大概1.5亿，含人工、水电、房租、网络，还有采购的硬件、软件、服务费等等。去年做到了收支平衡，且略有盈利，约1000万。核算时仅保守考虑了因自主开发、自主掌控产生的开支节省（效益、利润），而因此对公司战略转型、运营转型、生产转型、决策转型产生的价值（即数字化的主要价值）则无法量化衡量，但我个人认为是非常出色的，也得到了公司的认可：数字化推进2年后，数字化部门从职能部门升级为业务部门。来这家企业之前，我和各种类型的团队都合作过（大如腾讯云、中如软通动力、小到微型企业和个人工作室），对比起来，我们的性价比属于优秀。我们每年1个亿的投入，相当于5个亿的良好投入

15、。本行业要达到我们的水平，应该要有10个亿的投入。让一个利润有80亿的企业拿出1个亿不难，但要拿出10个亿就要下决心。我们这个行业还是很挣钱，有的企业一年利润在300亿以上，但每年也只拿出不到5个亿做智能工厂。这些年的数字化进程难不难？很难！大家碰到的坑和阻力，我们没有漏过一个。不仅外界不相信我们能做到，我们自己的团队一开始也不相信，当然现在大部分已经“从怀疑转为自豪”。3. 2从预测和战略层面思考数字化转型关于数字化转型，我的思考分为预测、战略、战术三类，重点和难点在预测，即研究事务的发展趋势、可能出现的变化及应对措施。数字化转型的最大成本是机会成本，即如何判断在当前应该做什么（预测、战略），而机会成本只在有竞争的情况下才能显露出来，所以大量的战略错误都不为人所知。三、感悟和建议以下感悟主要集中在预测和战略层面，不过也只能点到为止。同时,我相信大家有能力处理战术上的困难。3.1 数字化转型是企业变革，无法套用统一模式，无法全面规划或者掌控。数字化转型的本质是企业变