施工项目管理“四大控制”刍议模板范本.docx

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1、施工项目管理四大控制刍议搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。工程项目管理要搞好四大控制，实际上就是将全面质量管理的原理应用于四大控制过程中。控制的过程就是PDCA循环过程。一、进度控制编制工程进度计划。项目实施前，必须事先制定切实可行的科学的进度计划。制定计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。根据进度计划配置人员、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保

2、月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。实施动态控制。项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料,在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。提高劳动效率。提高工效可以在不增加

3、成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。二、成本控制项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而控制工程成本；控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干；机械设备和周转材料实行租赁制。这样可提高机械设备和周转材料的利用率；制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目标,施工过程中要积极采用各种降本增效的新工艺、新技术、新材料；严把质量关,减少返工浪费。在施工中严格做到按图施工，按合同施工，按规范施工，确保工程质量；控制间接费及其他直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。