某房地产公司部门绩效管理实施细则[全].docx

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1、某房地产公司部门绩效管理实施细第一章总则一、目标(1)基本目标：根据*公司经营目标，以及被考核部门的职责，采用绩效管理工具客观评价被考核部门的工作业绩。(2)最终目标：改善各部门的工作表现，保障*组织体系的顺利运行，提高*的企业管理水平，保证企业战略目标的实现。二、原则(1)公开原则：公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。(2)客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。(3)开放原则：建立、健全绩效管理委员会与被考核部门之间的沟通机制，将单一的考核打分过程转变为上下级之间积极沟通、提高业绩水平的过程。(4)差别原则：针对不同部门采用不同的考核内容和考

2、核方式，充分反映各部门的业务特点。(5)常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级，与日常管理工作有机结合。三、适用范围本办法适用于*房地产开发有限公司各部门。第二章绩效管理职责划分一、绩效管理委员会绩效管理委员会是公司各部门的直接考核人。公司绩效管理委员会由总经理、常务副总经理、副总经理、三总师组成。其职责包括：(1)设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、权重和评分标准；(2)组织绩效考核，并决定考核结果的应用；(3胁调因考核过程或结果引起的各种争议,审核被考核部门的意见、建议和申诉，并对其作出裁决。(4)公正、客观地评价被考核部门在考核

3、期内的工作表现，并对考核结果进行合理修正，以消除各种倾向误差，避免夸大或缩小被考核部门的工作成果。(5)承担对被考核部门客观评价、专业分析、及时预警的责任，针对考核中发现的问题,应提出解决方案和建议,帮助被考核部门改善绩效。二、人力资源部人力资源部是公司部门绩效管理的支持机构，其职责包括：(1)技术服务。包括：绩效管理体系的应用辅导，绩效管理技术、技能方面的培训，疑难问题的解决，等等；(2)检查督导。采用定期、不定期的方式，检查各部门绩效管理过程的规范性、及时性。(3)处理投诉。协助公司绩效管理委员会调查和处理各部门的绩效申诉。(4)档案保管。负责建立和维护各部门的绩效考核档案，并对绩效结果的

4、应用提出建议。第三章考核周期和指标结构一、考核周期*公司各部门实行季度考核。二、指标结构根据各部门的工作性质，*公司所有部门分成两类，采用不同的指标构成方式：(I)A类部门，包括：开发部、工程部、预算部、征地拆迁部。其指标构成如下(2)B类部门，包括：办公室、人力资源部、财务部、法务部。其指标构成如下第四章绩效管理程序及操作细则一、总体流程*公司部门绩效管理总体操作程序如下二、绩效计划绩效计划是指确定被考核部门本期考核指标、权重和目标值的过程，绩效计划是整个绩效管理工作的起点。1.企业指标确定考核周期开始之前，由绩效管理委员会根据公司年度计划统一确定本考核周期的企业指标、目标值，并由人力资源部

5、负责整理到企业指标(附表一)中。2、各部门任务绩效指标确定(1)考核周期开始前，各部门负责人草拟本部门的本期工作计划(记录于述职报告书中)；(2)各部门负责人根据本部门的本期工作计划与分管领导沟通，确定本考核周期的部门任务绩效指标、指标目标值、权重；(3)绩效管理委员会召开部门任务绩效指标沟通会，对各部门的任务绩效指标、目标值、权重进行审议；(4)审议通过后，各部门将确定的指标、目标值、权重填写到目标责任书(附表二)，绩效管理委员会与各部门负责人在目标责任书签字确认。(5)目标责任书一式三份，绩效考核委员会、各部门负责人、人力资源部分别备案。3、上述工作应在考核周期开始前1天完成。三、绩效辅导

6、绩效辅导是在考核周期中为使被考核部门达成绩效目标而进行的支持与辅导，包括启动辅导、期间辅导和月回顾三种方式。(1)启动辅导在新的考核周期开始前,绩效管理委员会与被考核部门就目标责任书进行深入的沟通，不但要明确任务目标，还要明确任务完成的方式和路径，以及需要的资源与条件。(2)期间辅导期间辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类：具体指示：对于完成工作所需知识和能力较欠缺的部门，需要解决如何做的问题并给予具体的工作指示，帮助其把工作分解为具体的步骤，并逐项跟踪其完成情况。方向引导：对于具有完成工作的知识和能力但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引，帮助其

7、解决影响绩效实现的关键问题,使其能够顺利完成目标。鼓励促进：对于具有较完善的知识和能力而且任务完成顺利的部门，应给予鼓励，并提出继续改进的建议，激励其超额完成目标，创造优秀的业绩。(3)月回顾为确保被考核部门当期绩效目标的实现，分管领导作为绩效管理委员会的代表要在每月定期了解被考核部门的绩效计划完成情况,即：月回顾。四、绩效指标调整绩效管理过程中，如遇不可控因素，部门任务绩效指标难以达成，或公司工作重点发生变化时，被考核部门可以在每季度的第二月提出当期考核指标调整的书面申请，由绩效管理委员会进行审批后可以进行调整。具体调整程序如下：(1)公司工作重点发生变化，对部门任务绩效产生重大影响，或遇到

8、不可控因素导致部门任务绩效指标难以达成；(2)各部门负责人与分管领导进行沟通，提出部门需调整指标、权重及目标值；(3)各部门负责人根据与分管领导的沟通结果，填写部门指标调整申请表(附表三)，由绩效管理委员会进行审议、审批；(4)绩效管理委员会审批通过后，该部门可以进行本期任务绩效指标的调整，并重新填写目标责任书后，双方签字确认。五、绩效考核绩效考核是对绩效指标完成情况的正式评估。绩效考核包括三项基本工作：数据统计、任务绩效评估、结果处理。1、数据统计人力资源部负责企业指标的数据收集、计算，各部门负责数据提供，各部门应保证数据的及时性、真实性、准确性。考核周期结束之前5天组织A类部门对B类部门的

9、满意度进行评价。2.任务绩效评估考核期末，人力资源部组织部门经营述职会，各部门负责人进行述职，绩效管理委员会根据各部门述职内容，对各部门任务绩效指标进行评估。述职会之前应填写述职报告书(附表四)。(1)述职报告书的内容：本期部门任务绩效指标完成情况；存在的问题及改进措施；成功的经验和失败的教训；希望得到的支持与协助；下期工作计划。(2)述职时间：考核期结束前1天(3)参会人员：公司绩效管理委员会成员、各部门负责人、会议秘书(4)述职程序：人力资源部通知各部门负责人：完成述职报告的时间，述职大会召开的日期和地点；各部门负责人按要求填写述职报告，并将述职报告报送绩效管理委员会；经营述职会议程：a）

10、部门负责人进行述职陈述（每人30分钟）;b）绩效管理委员会成员提问，对述职报告的内容进行质询；c）由绩效管理委员会成员对述职人的任务绩效指标进行打分，填写到目标责任书。d）任务绩效指标完成情况的评分标准如下3 .结果处理经营述职会结束之后，由人力资源部负责完成各部门考核分数的计算,并填写到绩效考核分值计算表（附表五）中，并根据各部门考核得分确定考核系数后，报绩效管理委员会审批。各部门考核得分及等级等同于部门负责人的考核得分和等级。季度考核系数确定如下：4 .结果应用（1）考核结果作为公司对各部门未来发展判断的依据;(2)考核结果作为公司对各部门负责人管理能力评价的依据；(3)考核结果作为对各部

11、门奖惩的依据，对部门的奖罚主要以绩效工资来体现；(4)作为其他形式奖励的依据：如：福利等等；(5)作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；(6)作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用。六、绩效申诉被考核部门对考核结果表示异议时，考核双方应进行首次沟通，尽量达成共识。如果仍有异议，被考核部门有权直接向绩效管理委员会申诉，申诉需进行书面记录，填写绩效申诉记录表(附表六)，其中包括申诉部门意见、被申诉者意见、调查取证结果和申诉受理者处理意见；绩效管理委员会有责任受理考核双方在考核期限内提出的申诉，进行调查。绩效管理委员会在接到申诉后，一周内应就申诉的内容组织审

12、查，并将处理的最终结果通知申诉者。第五章公司高层绩效考核一、考核周期公司高层考核周期为半年考核。二、考核指标公司高层考核指标由两部分组成：企业指标和总经理交办重点工作。三、考核程序公司高层考核程序参加第四章部门绩效管理程序，具体如下：1考核周期开始之前，各分管领导根据公司年度计划，确定本人在考核周期的重点工作；2、与总经理沟通，确定本考核周期的任务绩效指标（总经理交办重点工作）、权重、目标值，填写至目标责任书；3、双方在目标责任书上签字确认；4、考核期末，分管领导填写述职报告书，并在经营述职会上进行述职；5、总经理根据分管领导的述职，对分管领导的本期任务绩效指标进行评价打分；6、人力资源部根据

13、企业指标得分和总经理对任务绩效指标的评价打分结果，计算分管领导的本期考核得分、考核等级和考核系数后，报总经理审批。四、考核结果第六章附则一、绩效记录保存与管理考核双方均应保存绩效记录，人力资源部应将上述资料收集、整理、备案，保存期不低于三年。任何人不得无故涂改绩效记录，记录的修改必须经考核双方签字方可生效。调阅部门的绩效记录，需总经理批准。二、修订与解释权本细则的修订和修改权属于*房地产开发有限公司人力资源部。三、生效日期本细则自下发之日起生效,以往制度与本细则不一致者,以本细则为准。附表一：企业指标附表二（1）:目标责任书附表二（2）:任务绩效评价表附表三：部门绩效指标调整申请表附表四：述职报告书附表五：绩效分值计算表附表六：绩效申诉记录表