人力资源管理模式下HR的新四角色模型(1).docx

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1、搜根网果付裳培训平台官网：人力资源管理模式下HR的新四角色模型人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？从纸面上看，似乎是真的。无论是选用育留几大功能，还是岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。所以，HR们也有足够的理由为自己的专业自豪。但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻这个人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的规定动作“似乎并没有带来太多的战略贡献。德勤最近的一项针对CEO的调查显示,人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。在德勤与CF。群体的交流中,受访对象认为难以同HR合作。有超过5

2、0%的业务领导者认为,HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点,在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者（请注意，都是领导者）给自己的总体表现打了C-,77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。另一部分HR大众却作茧自缚,拒绝变化，试图用传统的玩法以不变应万变。这可能和他们陷于日常事务性工作有关,难免只见树木不见森林，却连累了这个本来精英云

3、集的群体，使他们越来越曲高和寡,越来越难以沟通。拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被边缘化。变还是不变，这是个问题。1人力资源管理在管什么？拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好办法。很多HR从从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？组织模式假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个组织去实现目标。人不同，目标不同，组织模式（organizationpattern）就不同,即需要不同的经营模式、业务流程、

4、组织机构和岗位系统，来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有,所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。三大支持机制果付费且II平台官网：搜根历人力资源管理的三大支持机制分别是调配机制，培训机制和激励机制。一开始，大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作，倒也各司其职，有条不紊。但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织模式就出现了问题。于是，组织模式开始膨胀，管理幅度变大，管理层级变多，创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最合适的人，这就需要调配机制，来招聘、晋升、降职、横向调配、

5、淘汰，把最合适的人配置在最合适的岗位上，让他们有机会干。有人没有足够的能力完成岗位工作，这就需要培训I、开发，让他们有能力干。有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效和薪酬来做激励，让他们有意愿干。这三大支持机制，确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。这个阶段，人力资源管理需要提供的职能越来越多，越来越需要专业HR介入，技术刚性初步建立。三大管理基础调配、培养和激励都必须有一定的标准，我调配谁,调配到什么地方？培养谁，培养什么内容？激励谁，按照什么样的规则激励？事无巨细所以，企业就有必要明确人创造价值的全过程。因此，企业开始对人（输入）、组织（过程）和目标（输出）进行界定，

6、分别产生搜根网宓课1寸费向台官网：了胜任力评估、岗位评估(HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构)和绩效评估三大管理基础。这些基础型工作成为了设置支持机制的起点，例如，培训内容可能来自三个方面：胜任力评估确认胜任力短板；岗位评估确认岗位内容；绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理,能力付薪(payforabilities)、岗位付薪(payforposition)和绩效付薪(payforperformance)e手握这三大法宝，HR们进一步强化了自己工作的技术刚性。组织和岗位设计复杂点说，人力资源管理是以三大管理基础为标准，设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作。当然，某些时候

7、，HR们也可能对组织模式进行干预，例如调整组织结构和岗位系统，所以，就有了组织结构设计和岗位设计两个职能。但在这两个方面，老板和业务部门显然更有话语权。人力资源规划另外，如果三大管理基础、三大支持机制和组织模式固定，人力资源管理体系就像一台磨合完毕的机器。这时需要确定什么呢？需要管理人才供应链。引入供应链这个概念，是因为这个概念很清晰：不让需求堆积等待机器，也不让机器闲置等待需求。放到人力资源管理搜根网拄4课付费培训平等官网：上，就是要做人力资源规划。说简单点，就是让企业在发展过程中的人才需求总能够得到及时满足。组织能力建设在人才的供给和需求平衡的前提下（人越来越少也不行），当员工按照组织模式

8、的预设行动，且持续一定的时间，企业里各类员工的行为模式就形成了一定的惯性。组织知识得以沉淀，组织规则得以形成，组织价值观得以达成共识，这就是组织能力。2变革：极简人力费源管理人力资源管理的那些标准流程和模块被HR们奉为金科玉律，但在这个变革的时代，我们需要问一问，企业的业务真的需要人力资源这样的支持吗？我们应该承认人力资源管理的三大管理基础、三大支持机制、组织模式设计、人力资源规划都是需要HR专业技术的。但我们能不能用更简单的方式来使组织模式按照预期运行呢？事实上，HR们已经悲观地发现,市场的力量强大得足以摧毁自己那些引以为傲的专业，正在推动人力资源管理走向极简化。好的治理机制能够引导员工做适

9、合的事，并给出公允的回报。只要治理机制是好的，只要允许员工自由决定做什么（无边界行动），员工自然会把自己配置在最能发挥自己能力的地方,搜根网果付要培训乎台官网：倘若员工能力不足，他也会加强自我的学习。如此一来，企业根本不需要去做配置和培养两大支持机制，也不需要进行胜任力、岗位和绩效评估，更没有必要做人力资源规划。类比一下，如果企业是一个市场，为何要用一只看得见的手去决定谁来做什么？为何要规划谁该获得什么样的回报？为何要帮市场培养人？政府可以做区域人才规划或产业人才规划，但你何时见到这些规划真正在引领人才供给上起到作用？一句话，市场自有法则，永远不要觉得自己比市场聪明。其实，现在的人力资源管理更

10、像是从一种传统的计划经济开始走向市场经济。设计出来的人力资源管理系统是一种计划经济，也可以称为他组织，再怎么计划，总是会有这样或那样的问题，需要一个又一个的设计（下文件、做方案、做运动）去打补丁。换句话说，设计出来的系统中，人本来不会这样或那样，而是需要你设计一些其他的条件让他们这样或那样。所以，传统的人力资源管理才显得异常复杂，有选用育留的流程说，有“招聘、调配、薪酬、绩效、培训、员工关系的模块说，甚至连人力资源规划和岗位分析等职能也进入了这个体系。的确，这种复杂的设计似乎为HR们建立了技术刚性，使得其他人对于人力资源管理望而却步。但是，毫无疑问也增加了巨大的管理成本，更因为管理而约束了资源

11、的自由流动。简单举例，在企业内部，可能有个市场营销部的员工非常擅长产品设计，但其却无法进入研发部奉献自己的特长，而另一方面，研发部又急需这样的人才原因呢？正是因为这种设计出来的、固化的人力资源管理模式。在这个商业逻辑快速迭代的时代，这种僵化的玩法似乎必须要有所改变了。按效果付费培训平台官网：演化出来的人力资源管理系统是一种市场经济，也可以称为“自组织，基于简单的基础设计，自行演化出一些游戏规则。这些规则的形成是基于人的本性，而不需要设置太多的条件去引导员工。另外，这些规则可以自行进化，而不需要注入外力干预，体现出（内部）市场超强的自愈能力。所以，我们发现的那种人力资源管理新模式能够实现自动运行

12、：一是组织内无边界协作二是激励随着员工的付出及时到位;三是支持随着员工的活动如影随行。由此，员工有机会干、有意愿干、有能力干！这种新模式在结构上无比简单，在功能上却无比强大。于是，我们没有了因过度管理而浪费成本和约束资源的担忧，这似乎是更加符合当前商业环境的玩法。一切看起来都如此美好，只是，随着人力资源管理的极简化，HR们还会有舞台吗？3HR的新四角色模型一部分HR们信奉人是需要管理的，让充满私欲的员工们自由行动未免也太荒谬了。的确，坚信计划经济的人不会想到市场经济的美好，他们看到的都是人性的自私，却不知道这种自私（即亚当斯密所谓的开明的自利）会驱动员工经营“自己，是市场经济中最好的动力。模块

13、化解构了企业，让市场的力量可以渗入，企业内也不再必须死守计划经济。另一个牵强的逻辑是，人力资源管理的职能依然存在，人力资源的管理就不会改变。一个HR说：你不是说小米是去人力资源管理吗？我看他们也有招聘，在招实习生嘛！搜根网宓课（寸费局官网：我们要理解HR们的愤怒。如果像海尔一样大规模裁员，让裁掉的员工成立外包服务公司，招聘的规模是不是会大幅下降，招聘HR会不会恨死这种变革？但是，人力资源管理会改变的现实是，人力资源管理的某些职能会弱化，某些职能会强化,不必死守上面的那些流程和模块。人力资源部到底应该做什么？尤里奇在HRchampions一书中提出了人力资源部的四角色模型，从战略-操作和制度-人

14、两个维度划分了人力资源部应该充当的战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。这在一段时间内为HR们搭建了广阔的舞台。有意思的是，这个舞台尚未被HR们充分利用，就开始在商业逻辑的变化中出现了漂移。好比一个极度市场经济的国家仍然需要政府，在市场化渗入企业的时代，人力资源部毫无疑问仍将存在。但HR们应发挥相对原来僵化的流程执行不同的其他作用。以下提出的HR新四角色模型，可以在HR们在人力资源管理漂移后的新舞台发挥自己的作用。HR新四角色模型依然是从两个维度划分出四个角色L个维度是介入层面是宏观还是微观,即是关系整个组织，还是关系局部。另一个维度是介入的方式是干预还是不干预，即是维护搜根网官网：谈果付茎培训平台内部市场的自然力量，还是主动塑造市场的格局。四个角色分别是维护市场秩序者，组织能力打造者，基础平台建设者，专业咨询服务者。维护市场秩序守夜人政府当企业内部市场开始形成，人力资源部应转型为小政府，以守夜人的身份维护企业内部市场秩序。HR成为市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序的好的，市场对于资源（人力资源、激励资源、培养资源等）的配置就一定会保持高效率。组织能力打造全能政府当市场形成以后，市场机制对于资源的调配仍然会出现失灵，例如，耗竭性地使用人力资源，造成员工工作-生活失去平衡。这类行为在短期内是符合市场规则的，但从长期来