五个步骤详析薪酬设计方案-doc.docx

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1、五个步骤详析薪酬设计方案薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并 不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制 度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很 高，说明“鱼与熊掌可以得兼“。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬 提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合 公司发展的整体需要。一、薪酬基赐标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗 位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评 价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源

2、部门完成编订职位说明书，任职说明 及绩效考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务 说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门 就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的 职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起， 是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评 体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工 在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的 发放比率。

3、员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些 都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基 础。二、薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪 酬+业绩薪酬+福利等形式。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说， 人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗 位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果 确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是 岗位

4、之间的薪酬差距要体现出来。其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市 场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确 保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解 竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目 的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩 薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩 表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。福利

5、是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对 不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动 率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。三、员工发展和薪酬提升合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不 同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机 会。我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线 和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适 应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励 效果。同时，人力资源部门需

6、要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工 技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩 体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激 发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公 司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗 位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的 时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定 期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种 做法不会影

7、响好的员工工作的积极性。四、薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争 力。”建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多 公司人事经理和总经理的当务之急。不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切 有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式 的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问 题将在后续文章中做更多介绍。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目 标，公司管理层要在业务分

8、析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系， 人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内 部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的 职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际 工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性， 为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为 依据。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确 定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在

9、国际上, 比较流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用对职位价值进行量化评估的办法, 从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要 素有不同的定义和相应分值。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单 地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研 发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能 力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用1115级。国际 上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更 大。第三步：

10、薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参 考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调 查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer Watson Wyatt Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在 兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。薪酬调杳的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公 司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资 增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福 利状况、长期激励措施以及

11、未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证 薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的 文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门 的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水 平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨 胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和 工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素 质要求是决定薪酬水平的

12、关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公 司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。 薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优 势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之 秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买 时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P,意思是说，假如有IOO家公 司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排 名、第50位排名、第7

13、5位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、 完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企 业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公 司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。 新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配 方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其 职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的, 分别是

14、职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一 个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资 是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间 的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位 等级中，上限可以高于中点20%,下限可以低于中点20%.相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡 献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所 以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内， 根据职位工资的中点设置一个上下的工

15、资变化区间，就是用来体现技能工资的差 异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的 提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所 创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、 年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效 评估制度密切相关。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人 员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水 平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和

16、办法。 所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于 最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对 后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数 企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部 做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情 况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬 改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求 之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意 的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内 部刊物甚